險(xiǎn)的責(zé)任。通常，項(xiàng)目經(jīng)理在運(yùn)作這樣的項(xiàng)目時(shí)，要充分考慮到自己公司所處的地位，充分發(fā)揮自己的作用，平衡各方的利益。
事實(shí)上，項(xiàng)目管理知識(shí)體系中關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理方面有非常詳細(xì)的論述。不過，在實(shí)際工作中，如果完全照搬國外項(xiàng)目管理的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制理論，是很難達(dá)到較好的效果。
一般來說，對(duì)于國內(nèi)公司的項(xiàng)目經(jīng)理來說，除了理解項(xiàng)目管理知識(shí)體系中的理論外，還需要在實(shí)踐中進(jìn)行總結(jié)。在這里，介紹一些容易被忽視的地方。
簽合同前的“需知”
一般情況下，如果項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目合同簽訂以前加入項(xiàng)目，可以充分利用項(xiàng)目采購管理一章的知識(shí)，了解自己公司在項(xiàng)目中的位置，對(duì)買方提出的RFP認(rèn)真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這是非常重要的。對(duì)于RFP中過高的要求不能完全滿足時(shí)，應(yīng)充分說明，并在以下幾個(gè)方面有充分的準(zhǔn)備和考慮：
1．合同的類型。通常，在IT項(xiàng)目中，代理商與最終用戶的合同類型是很難改變的固定價(jià)格合同，但對(duì)代理商和設(shè)備商之間的合同是有很多講究的。代理商和國外供貨商一般是通過信用證付款，但很多時(shí)候，為了拿到訂單，供貨商通常給予代理商一定的信用額度和付款方式的優(yōu)惠。代理商應(yīng)充分利用這一利害關(guān)系，在合同簽訂以前決不能輕易讓步。
2．項(xiàng)目實(shí)施方對(duì)項(xiàng)目的熟悉程度。通常情況下，做一個(gè)成熟項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)小，而做新項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)高。在本案例中，立達(dá)公司是第一次進(jìn)行類似的項(xiàng)目，并不完全了解其中的風(fēng)險(xiǎn)，更無可利用的歷史數(shù)據(jù)。因此，在這種情況下，最好采用“讓利于人，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的策略。具體做法是，將已經(jīng)識(shí)別的具有風(fēng)險(xiǎn)的部分外包(即風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移)，或者單獨(dú)與供貨商簽訂補(bǔ)充合同。這樣做可能損失了部分利益，但降低了風(fēng)險(xiǎn)，并且減少了很多額外投入。
3．具有明確的規(guī)范（Specification），包括設(shè)計(jì)規(guī)范（Design）、功能性規(guī)范（Functional）、性能規(guī)范（Performance）。明確的規(guī)范是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的前提條件。如果已經(jīng)具有一定的歷史數(shù)據(jù)，可以采用頭腦風(fēng)暴的方式對(duì)規(guī)范加以確認(rèn)和識(shí)別，這項(xiàng)工作可與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別同時(shí)進(jìn)行。
風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和量化
在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險(xiǎn)、成本與時(shí)間的關(guān)系。在制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的基礎(chǔ)上，從以下幾個(gè)方面入手。
1．建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)集中的一方，建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警是風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的重要補(bǔ)充。這里的預(yù)警是指對(duì)有可能超出項(xiàng)目經(jīng)理管理范圍的風(fēng)險(xiǎn)事件的預(yù)警。預(yù)警機(jī)制可由低到高，并由定期的項(xiàng)目聯(lián)席管理（多方）會(huì)議討論處理。這樣可以減少處理風(fēng)險(xiǎn)事件的響應(yīng)時(shí)間；同時(shí)，使高層管理者能夠及時(shí)介入，處理可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。
2．風(fēng)險(xiǎn)的量化。之所以單獨(dú)將風(fēng)險(xiǎn)的量化加以論述，是因?yàn)楹芏嗲闆r下，項(xiàng)目經(jīng)理的確已經(jīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識(shí)別，并采取了應(yīng)對(duì)措施，但并未對(duì)此風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響進(jìn)行量化（通常可以以貨幣或者時(shí)間損失加以估算）。量化過的風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理采用相應(yīng)對(duì)策的前提。像在本例中，立達(dá)公司了解Clearent公司升級(jí)軟件不能按時(shí)提供，這本身就需要量化。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)帶來的就是10%的驗(yàn)收款和10%尾款的不能按時(shí)支付。如果一開始，立達(dá)公司能夠?qū)⒏犊詈惋L(fēng)險(xiǎn)對(duì)應(yīng)起來，就知道該風(fēng)險(xiǎn)是管理風(fēng)險(xiǎn)，并且是不能夠接受的。
總之，風(fēng)險(xiǎn)集中的項(xiàng)目管理起來是極為復(fù)雜的。要盡量在第一時(shí)間把事情考慮好，不能指望風(fēng)險(xiǎn)小的一方替風(fēng)險(xiǎn)大的一方承擔(dān)很多責(zé)任。尤其是目前進(jìn)入中國市場(chǎng)的國外企業(yè)很多，情況復(fù)雜，IT市場(chǎng)的變化有時(shí)很難預(yù)測(cè)，更應(yīng)該注意風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響。