優(yōu)化資源配置，將79拌和系統(tǒng)、1～4#塔帶機及其供料線集中起來，實行指揮部二級管理、一級核算，作業(yè)人員全部實行勞務(wù)。79項目部代表指揮部對該系統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營實行全過程管理，承擔(dān)項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全和成本責(zé)任。項目部人員原則上從原單位成建制擇優(yōu)聘用，分不同檔次向原在峽單位結(jié)算勞務(wù)費。人員實行能進(jìn)能出的彈性管理制，未錄用和辭退人員一律由原單位接受。這種管理模式的優(yōu)點是項目生產(chǎn)關(guān)系比較順暢，有利于實行專業(yè)化管理，提高設(shè)備利用率，降低成本。不足的是項目部整合時機構(gòu)人員變動大，有一個較長的磨合期。后方大本營必須提供強有力的支持與配合。
3 廠壩二期工程實行直管模式
廠壩二期混凝土澆筑(包括泄洪壩段、導(dǎo)墻壩段和左導(dǎo)墻、左廠11#-14#壩段)，合同總金額達(dá)37.7億元，混凝土澆筑775.88萬m3，占三峽二期工程混凝土總量的60%。
該項目前期仍采用切塊分包的模式，混凝土澆筑分別由所屬—公司、二公司、六公司和清江施工局三峽指揮部承擔(dān)施工。今年8月下旬，在業(yè)主的關(guān)心支持下，集團公司和三峽指揮部審時度勢，抓住有利時機，果斷地對廠壩二期項目管理體制實施改革，將其全部納入指揮部直接管理，理順生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次和中間環(huán)節(jié)。其具體組織運作方式是：
(1)將廠壩二期工程分為三個相對獨立的施工項目，成立由三峽指揮部直管的三個項目部。即廠壩項目管理一部、二部和三部。對其實行兩級管理，一級核算。指揮部主要負(fù)責(zé)經(jīng)營管理職能，對項目進(jìn)行宏觀控制，對成本控制負(fù)全責(zé)。項目部負(fù)責(zé)項目生產(chǎn)經(jīng)營管理，嚴(yán)格按照定額組織生產(chǎn)，對項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、文明施工負(fù)全責(zé)。
(2)項目經(jīng)理部根據(jù)項目施工需要，沒置機構(gòu)，配置人員。新聘用的項目部領(lǐng)導(dǎo)成員，不再擔(dān)任原單位職務(wù)；人事關(guān)系不在指揮部的即調(diào)入，并按規(guī)定簽訂勞動合同。項目部下設(shè)若干作業(yè)隊(廠)，作業(yè)人員原則上成建制從原單位選聘，全部實行勞務(wù)并動態(tài)管理。
(3)勞務(wù)費用和勞務(wù)由指揮部根據(jù)不同工種、不同技術(shù)水平、不同勞動強度及勞動力市場價位確定，核定并控制項目部的勞務(wù)總量。項目部根據(jù)項目施工和勞務(wù)使用情況，按合同與相關(guān)單位辦理勞務(wù)結(jié)算。
(4)項目經(jīng)理部負(fù)有旁站盯倉和質(zhì)量過程控制的職責(zé)，實行項目部內(nèi)部班組自檢、作業(yè)隊(廠)復(fù)檢和項目部終檢的三級質(zhì)檢制。指揮部機關(guān)行使質(zhì)量監(jiān)督和宏觀管理職能，負(fù)責(zé)質(zhì)量管理制度的制定、質(zhì)檢人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和資格認(rèn)證等。提高設(shè)備運轉(zhuǎn)的可靠性和安全性。
(5)項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)編制項目生產(chǎn)計劃和項目生產(chǎn)要素配置方案，經(jīng)指揮部審批后組織實施?！叭摹奔庸S，設(shè)備管理，機械維修全部納入集中統(tǒng)一管理。指揮部負(fù)責(zé)由業(yè)主供應(yīng)六大材的供應(yīng)與核銷管理工作，其它主要物資材料由項目經(jīng)理部向指揮部報送計劃，經(jīng)指揮部審批后統(tǒng)一組織采購并向項目經(jīng)理部供應(yīng)。
(6)集團各子公司的三峽指揮部從廠壩二期工程施工中撤出，作為在三峽的派出機構(gòu)其主要職責(zé)是：承接或分包其他施工任務(wù)，負(fù)責(zé)本單位承建的在建工程的管理；代表本單位輸出、輸入勞務(wù)，負(fù)責(zé)勞務(wù)費結(jié)算、設(shè)備租賃等業(yè)務(wù)；處理債權(quán)債務(wù)等經(jīng)濟遺留問題。
4 對幾個問題的思考
4.1 要辯證地理解與運用項目管理模式
就某種管理模式而言，不存在最優(yōu)和最好的問題，任何管理模式都有其自身的優(yōu)點和弱點。每個企業(yè)和每個項目的實際情況存在很大的差異。具體運用中一定要透徹地分析企業(yè)與項目實際，決定對管理模式的優(yōu)選；一定要弄清楚運用什么模式解決什么矛盾，揚抑得當(dāng)，實事求是；生產(chǎn)關(guān)系的建立與生產(chǎn)力要素的配置相適應(yīng)，才能迸發(fā)出強大的推動力。
4.2 企業(yè)內(nèi)部改革必須圍繞項目轉(zhuǎn)
企業(yè)改革推動項目改革，項目改革促進(jìn)企業(yè)改革。二者之間存在著必然的聯(lián)系，互為因果，相互促進(jìn)，相得益彰。任何先進(jìn)的管理模式能否在項目上順利實施，取決于企業(yè)內(nèi)部改革與項目改革是否相適應(yīng)。正是集團公司整體改革推動了三峽項目管理體制改革。反過來，項目管理體制改革又對集團公司改革提出了新的要求。
4.3 強化管理是永恒的真理
項目改革會不會“一改就靈”，關(guān)鍵是要看管理能否跟上改革步伐?！案母铩迸c“管理”是企業(yè)和項目騰飛的兩個輪子，既要敢于改革傳統(tǒng)的東西，又要善于適應(yīng)新生事物，面對可能出現(xiàn)的新問題、新困難，采取相應(yīng)的措施與對策，把改革藍(lán)圖變成推動生產(chǎn)力發(fā)展的現(xiàn)實。