子系統(tǒng)，三級為子項目級（通常包括幾十個）；四級為子項目組的具體開發(fā)人員，通常都有幾百人，都有自己的計劃。其制訂計劃的過程包括：計劃制訂－完善－評估－更改－執(zhí)行－評估。同時，文檔管理計劃、人員需求計劃、風險管理計劃等也在初期制訂,項目配置管理計劃貫穿全過程。他還指出，制定計劃的目的是要將整個項目不斷細分，且這個細分過程是不斷完善和改進的。首信是采用國際通用的項目管理技術(shù)WBS(Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu))、CPM（關(guān)鍵路徑）、PERT（計劃評審技術(shù)）技術(shù)進行計劃的制訂，由大目標到小目標，直至任務(wù)分成兩周之內(nèi)可以完成的工作包，以便得到較好執(zhí)行，使整個計劃為更符合實際內(nèi)容。
曾擔任過項目負責人的摩托羅拉(中國)電子有限公司高級IC設(shè)計工程師肖佐楠也認為，制定切合實際及詳細的實施計劃非常重要。摩托羅拉公司在制定項目計劃時列出了不同階段的里程碑(milestone)，以便檢查項目是否按期實施；另外，在項目進行的不同階段要進行檢查和考核(review)，根據(jù)檢查的結(jié)果，如有必要，將及時調(diào)整原有計劃?！?
當然，在很多中小型企業(yè)和中小型項目中，由于考慮到提高效率等因素，會將計劃制定過程進行簡化，但都基本遵循計劃制定、計劃實施和綜合變更的思路。例如，深圳東方潮通信技術(shù)有限公司的做法就是在項目確定后，項目經(jīng)理負責規(guī)劃項目和制定相關(guān)計劃，內(nèi)容包括時間進度、人員分配、資金使用、設(shè)備購置等。接著會有一個簡單的評審，之后，項目經(jīng)理就按計劃來實施具體的操作。不過，從全局的角度上看，將計劃細化和及時地調(diào)整、變更計劃對確保整個項目高效、順利地進行來說會有極大的促進作用?，F(xiàn)在的關(guān)鍵是企業(yè)要根據(jù)自身的情況找到這之間的一個最佳平衡點。
2、成立項目組及相應(yīng)的人力資源管理
從項目的規(guī)劃、設(shè)計到終試階段的整個過程中，人力資源管理始終貫穿其中，并與項目的成本、進度和質(zhì)量控制息息相關(guān)。這里主要探討研發(fā)項目實施中的人力資源配置問題。在規(guī)劃階段，組建項目組是一項重要內(nèi)容，不同企業(yè)在不同項目上有著不同的考慮。項目組成員主要包括各級項目負責人和工程師隊伍(包括設(shè)計工程師和測試工程師)。
在聯(lián)想的人員配置中，最重要的項目管理者是產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理負責產(chǎn)品整個生命同期(規(guī)劃、研發(fā)、生產(chǎn)、市場推廣、銷售)的管理工作，規(guī)劃初期就要拿出整個產(chǎn)品周期的時間表，這個時間表要求盡可能細，從而加強項目的控制，如果有些事情難以親自負責，則會授權(quán)一些主管在時間上進行控制，并與這些主管每周碰頭，隨時調(diào)整項目進度；而項目經(jīng)理在新產(chǎn)品規(guī)劃階段主要是協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理，他(或她)的重點是管理研發(fā)過程，直到產(chǎn)品能夠批量生產(chǎn)。
項目管理者既可以由企業(yè)的技術(shù)管理層人員擔任，也可以從技術(shù)骨干中挑選，體現(xiàn)了用人的知識化、民主化。首信的做法能帶給我們一些啟發(fā)。他們首先確定項目的團隊核心，主要由項目管理經(jīng)理、技術(shù)核心人員組成，并在系統(tǒng)設(shè)計過程中發(fā)現(xiàn)項目管理人才，系統(tǒng)設(shè)計完成后，再確定子項目經(jīng)理，子系統(tǒng)設(shè)計完成后再確定子項目經(jīng)理。這些人員必須逐步深入了解整個項目，才能更好地對項目進行細分。
在項目組成員的管理問題上，受訪公司幾乎都強調(diào)了團隊協(xié)作精神。首信在確定以人為本的前提下，根據(jù)工程師能力強弱及任務(wù)的輕重緩急來分配任務(wù)；同時重點加強團隊協(xié)作精神的建設(shè)，成立了QCC（