程中，必須建立嚴密和制衡機制，保證項目組織的正常運行。
在組織制衡的條件下，應建立工作過程與工作責任相結合機制，加強工作過程的監(jiān)督，包括各階段工作成果的檢查、評價、審計和監(jiān)督，加強項目組織機構、責任矩陣、管理規(guī)范、管理信息系統(tǒng)等方面的設計，保持項目組織界面的清晰。當然，還可以通過其他手段達到相互制衡的目的，如彩抵押、擔保和保險等措施。但是，過于強調(diào)和過多的制衡會使項目組織結構復雜、程序繁瑣，產(chǎn)生許多相互溝通的障礙，破壞較好的合作氣氛，容易造成“高效的低效率在”（項目組織動作速度很快，但由于許多工作和費用在過多的組織制衡中消耗掉了，造成很低的產(chǎn)出效率），造成過多的責任連環(huán)，造成責任落實的困難和爭執(zhí)，使管理人員和管理費用增加。
（4）保持項目組成人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性原則。
在過去的建設項目中，建設單位、承包商和項目對項目的最終成果所負的責任不強，項目完成后直接移交給運營單位，這種方式給項目后期的運行帶來許多問題。由于項目本身具有階段性特點，項目組織任務和組織人員的投放也是分階段的、不連續(xù)的。這不僅造成責任體系的中斷，而且容易出現(xiàn)短期行為、責任“盲區(qū)”和人員的不負責任等現(xiàn)象。
因此，在項目組織設置過程中，保持項目管理的連續(xù)性的一致性的同時，還應注意如下問題：項目的整體性工作最好由一個單位或部門全面負責管理、統(tǒng)籌安排，防止出現(xiàn)工作和責任的“盲區(qū)”。在惹眼客串 ，可以實行項目業(yè)主責任制，也可以彩“設計－供應－施工”總承包方式，防止工作任務無從承擔、出現(xiàn)問題無從負責的“怪”現(xiàn)象。如在人員調(diào)動的過程中，由于工作和人員的不連續(xù)性，可能造成任務和責任的交接不能及時接上，從而產(chǎn)生工作和責任的“盲區(qū)”。
（5）適用性和靈活性相結合的原則。
房地產(chǎn)項目組織應適應項目的結構體系，適應項目的大小、環(huán)境條件和業(yè)主的項目另行，適應各參與者的利益。所以項目組織形式通常是靈活多樣的，即使在一個企業(yè)內(nèi)部，不同的不同的組織形式，甚至同一項目的不同階段也可能采取不同的組織形式。
除此之外，項目組織機構的建立應有利于中參與者方便地交流與合作，有利于適應原企業(yè)組織結構，保證項目組織規(guī)模大小的適宜性和合理性。當然，項目組織結構的設置還應考慮與原單位組織的協(xié)調(diào)性，與相關單位之間的協(xié)調(diào)性。