項目管理不是項目經理一個人的事情。TA可能是一個很好的技術負責人，但往往對管理需求了解或理解的并不深入，可能會造成分項計劃制定的不夠準確或細致、技術實現中的風險被忽略、對問題影響程度評估不夠造成重視程度不夠形成隱患、對變更的隨意改動造成計劃脫節(jié)甚至翻盤等情況。一個成功的項目管理案例在理想狀態(tài)下是需要獲得公司領導、核心團隊成員在意識形態(tài)、制度、管理知識等方面的全力支持的，但是現實與理想往往差距較大，尤其是核心團隊成員。
如果項目經理采取強勢推進的管理方式，在當前大多數公司采用職能型或弱矩陣型組織結構的情況下，雖然可能會取得項目的最終成功并獲得老板的贊賞，但是勢必會獲得各部門職能經理的反彈，因為強勢推進必然會將項目經理的職權凌駕于部門職能經理的職權之上，而逐漸脫離了各部門職能經理支持的項目經理，是無法持續(xù)實現成功的項目管理的。
此外，對于管理缺乏深刻認知的核心團隊成員，面對過于嚴謹細致的項目管理行政程序，會為他們帶來額外的工作量、不熟悉的工作要求，并且打斷他們的工作連貫性，因此會產生逆反心理或應付心理，這種態(tài)度又會為項目經理帶來很大的困擾和麻煩。同時，行政管理程序帶來的行政成本(時間、精力消耗)，對于快節(jié)奏項目或小型項目的執(zhí)行效率，會產生比較明顯的沖突，同樣需要引起足夠的重視。
以上的問題我在6年的項目管理工作中反復遇到，但由于之前缺乏系統(tǒng)的項目管理知識，應對的方式并不恰當，經驗也比較零散。近期，通過三個月的PMP學習、對照融合過往的經驗教訓，以及與資深項目經理的溝通交流，近期有了一些系統(tǒng)的想法，部分內容的可行性究竟如何，還需要進一步的實踐驗證。
(1)放低自己的姿態(tài)
項目經理是一個管理者，更是一個服務者。項目的成功，離不開項目經理的整合、協(xié)調，更離不開其他成員的協(xié)作和配合。在項目管理過程中，在日常工作中，放低自己的姿態(tài)，以一種謙和的態(tài)度面對溝通交流的對象;在不觸犯管理規(guī)則的前提下，多換位思考，多替對方利益考慮，相互理解才會減少工作矛盾和溝通障礙。面對涉及管理規(guī)則的問題，必須堅持的時候，該有的強硬態(tài)度還是必須的，但仍要注意當時的表達方式和語氣，此外需要注意對事不對人。在與部門的職能經理、團隊核心成員、以及客戶中的基層人員溝通交流時，尤其需要注意這一點。此外，偶爾(必須是偶爾，不可成為慣用手法)的“借勢”加上項目經理的謙和態(tài)度，有的時候可以起到很不錯的效果，可以讓對方知道這件事是老板的意愿，是“勢不可擋”的，但是項目經理在其中也只是個執(zhí)行者，并不是他的對立面，這樣做，既可以突破障礙又可以保留關系，對于項目的推動和后續(xù)的合作都會有利。
(2)分解管理要求，設立最低標準
站在項目全局角度看待管理制度的公司高層和項目經理對制度的看法，和站在局部角度的核心團隊成員對待制度的看法是不一樣的，對于全局者來說是“必須”的要求，對于局部者理解起來可能就是麻煩，而且會不理解，“不理解”且又會帶來額外工作的要求，最終會導致應付和失效。針對這種情況，可以由項目經理針對不同的崗位分解管理要求，直接告知這個崗位需要在什么時候做什么管理任務、遇到那種特殊情況如何上報或應對、上報渠道是什么等，除指定的需上報的情況外，其它情況可自行處理;同時，也要向各崗位負責人說明，想知道為何需要執(zhí)行這樣管理制度的人，可以單獨向項目經理問詢，項目經理會詳細講解。這種看似“簡單粗暴”的方式，可以直接工作的內容，并且不給任何談條件的機會，有時反倒會產生簡潔高效的結果;預留的講解說明的條件，也會給希望提升自己管理能力的崗