我從一名普通的員工到出色的工程師，再到項目經(jīng)理，一步一步成為了部門的骨干，最近我還擔(dān)任了一個銀行軟件項目的項目經(jīng)理，但是這個項目有些不太順利，我比較煩惱。 這是一個延續(xù)性項目，之前的一期項目在原項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，完成的很出色，行業(yè)內(nèi)好評不斷，客戶和公司都很滿意。原項目經(jīng)理也因此也走馬上任擔(dān)任了某空缺部門的部門經(jīng)理一職，他推薦了我擔(dān)任二期項目的經(jīng)理。于是我在各方期待之下走馬上任。一切看起來都順理成章，仿佛一期的輝煌指日即可重現(xiàn)。
然而一切并非外界想象般的美好。
一期項目如期上線，好評如潮，但是我一到任就被客戶告知，一期項目為了保證如期上線，很多原定談好的功能并沒有進(jìn)行開發(fā)，客戶在提供驗收報告的同時，也要求銷售和一期項目經(jīng)理做出承諾，在二期項目里完成這些功能的開發(fā)。我簡單估算了一下，單單完成這些遺留功能就需要投入30個人月，而他之前對二期整體估算，只有60人月。我有些頭大，一時還想不到太好的辦法去消化這“額外”的需求，哎！先硬著頭皮做下去再說吧。
除了外患亦有內(nèi)憂，今年以來，我所在業(yè)務(wù)線的發(fā)展形勢喜人，大面積開花，人員開始變得非常緊張。原先項目啟動之前，已經(jīng)鎖定了三名參與過一期的骨干，但是隨著中標(biāo)的項目一個接著一個，這三大骨干的兩人，先后被抽調(diào)出去支持新項目，只剩下了一個骨干人員王影，僅僅補(bǔ)充了一些新人。王影的壓力變的很大，原來一期項目分成三組，各組有人負(fù)責(zé)，現(xiàn)在常常其他組在技術(shù)上和業(yè)務(wù)上碰到問題都要來問王影，王影應(yīng)接不暇，在項目組里面時常抱怨。其他同事幾次碰得一鼻子灰，私下里大家對王影有些不滿，覺得他在擺架子。
我覺得要找王影談?wù)?，寒暄了兩句，剛剛切入正題就被王影頂了回來?！笆裁矗繉ξ也粷M！我還一肚子火呢，你說說，他們啥都不懂，在項目里面干什么，碰到問題自己不先研究一下就來問，我哪有那么多時間？！再說了，你上次說要到位的人在哪里呢？”。我覺得氣氛不對，趕忙緩和，原本想說的都沒說出來。
時間過了一個月。
客戶也開始不滿了，反復(fù)催問項目的進(jìn)展情況，尤其是一期遺留的功能，說是主管的處長之前在領(lǐng)導(dǎo)面前拍了胸脯承諾一期先上線，二期馬上完成，這才給我們開了驗收報告，但是如今遲遲未能見到成果，客戶放話了，一個月后再看不到進(jìn)展，就讓你們公司的領(lǐng)導(dǎo)過來。
為了保證進(jìn)度，我只好宣布全體加班，周六、周日無休，為期一個月，一時間，怨聲載道，例會上，老員工紛紛表示不滿，新員工敢怒不敢言。
沒幾天，我收到了部門經(jīng)理轉(zhuǎn)來的幾封郵件，原來王影要求換項目，另外有2個新人則提出了離職。
真是“屋漏偏逢連夜雨 ，船遲又遇打頭風(fēng)”。我該怎么辦？如何解決這些問題？
我找一個非常安靜的地方，把自己移出了這個項目，讓自己從旁觀者的角度客觀地分析和總結(jié)這個項目，項目當(dāng)前的主要問題如下：
1、需求范圍擴(kuò)大
2、骨干人員被抽走
3、客戶不斷投訴
4、人員出現(xiàn)波動
項目的特性之一就是不確定性，出現(xiàn)上面一些問題客觀上來看每個項目都有可能會出現(xiàn)，當(dāng)每個不確定事情發(fā)生時，我的思考及處理的方式可能存在以下一些問題：
首先：當(dāng)我被告知在二期項目里還要完成一期項目遺留的功能，而且工作量占到二期原估算工作量50%的時候，我選擇了什么？“硬著頭皮做下去再說”。 問題出現(xiàn)了，需求范圍的急劇擴(kuò)大對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量都有嚴(yán)重影響，不做任何預(yù)案就指望50%工作量能被硬抗著消化掉， 明顯違背了著名的墨菲定律：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。
其次：原本二期項目鎖定的三個骨干被抽走了兩個，唯一剩下的王影還被人認(rèn)為有些擺架子，我希望通過找王影聊聊來