在我擔(dān)任EPG Leader的初期，我犯過很多錯誤，其中有一條是對“沒能力，有意愿”的新人充分授權(quán)。
這是一個對組織缺陷管理工具進(jìn)行改進(jìn)的工具。既有的工具是一個免費但已經(jīng)被業(yè)界廣泛運用的工具，可是其數(shù)據(jù)收集分析的功能不強(qiáng)，也不允許流程自定義。我們試圖尋找一種更好的工具，能推廣到全組織各種項目使用。我是這個項目的Project Leader，一個工作刻苦，聰明好學(xué)，來自于測試組的小同志是主要的Project Member。這個小同志是既有工具的Administrator，對這個改進(jìn)項目表現(xiàn)出極大的熱情，不過，他的過程改進(jìn)經(jīng)驗不足。于是，我給他布置了任務(wù)：
第一步：需求調(diào)查；
第二步：調(diào)研各種可選方案；
第三步：進(jìn)行可選方案的比較，選擇一個最佳方案；
第四步：開發(fā)最佳方案；
第五步：試運行
…….
交代清楚了這些任務(wù)，我將項目交給他，自己去忙其他項目了。
小同志熱情高漲的投入了工作中。
第一步：需求調(diào)查。請來了一些開發(fā)工程師，詢問了他們的一些需求。
第二步：調(diào)研可選方案。研究了幾天，除了既有工具，只給出了一種可選方案。問他的工具不行嗎？答曰：其他的都沒有這個好。
第三步：進(jìn)行可選方案的比較，小同志是既有工具的Administrator，對既有工具的優(yōu)缺點當(dāng)然有充分的了解。于是我完全相信其比較結(jié)果，雖然有些地方他禁不起追問。。。
第四步：對最佳方案進(jìn)行二次開發(fā)。小同志那個認(rèn)真勁呀，帶著幾個Intern，天天加班，可是Schedule卻一拖再拖。終于完成了，問其“進(jìn)行測試了嗎？”答曰：“測試了，沒問題！”
第五步：選擇項目進(jìn)行試運行。結(jié)果是。。。
指摘滿天飛！
“新工具沒有原有工具方便！”
“缺陷管理的一些基本功能缺失！”
“有Bug！”
“我們不需要自定義流程！”
……
這段時間，我覺得自己都不敢離開自己的座位了。后來，我全力投入這個項目，從第一步開始重新做過，在半年后，終于成功為組織導(dǎo)入了一個專業(yè)的缺陷管理工具。這是后話了。
事后，我總結(jié)，這個項目失敗的一個主要原因是對有熱情，卻沒有過程改進(jìn)能力的同事采取了錯誤的方法進(jìn)行管理。對這樣的同事，我應(yīng)該向其充分解釋工作內(nèi)容以及工作方法，指導(dǎo)員工去完成任務(wù)，并仔細(xì)檢查其工作成果。而我采取的卻是完全相信成員的能力，將工作任務(wù)交由其全權(quán)負(fù)責(zé)、獨立作業(yè)；并且在發(fā)現(xiàn)問題時，也沒有及時糾正，而是任由其發(fā)展。項目的成敗就可想而知了。
后來我學(xué)習(xí)了情境領(lǐng)導(dǎo)（Situational Leadership model），從模型的基礎(chǔ)上找到了這個項目失敗的原因。情境領(lǐng)導(dǎo)模型把員工的工作狀態(tài)分為四種：
第一種消極的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿也低）；
第二種為熱情的學(xué)習(xí)者（工作水平低，工作意愿高）；
第三種為謹(jǐn)慎的執(zhí)行者（工作水平高，工作意愿低）；
第四種為高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。
與之對應(yīng)的是四種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型：
第一種為教練型領(lǐng)導(dǎo)，向員工解釋工作內(nèi)容以及工作方法，同時繼續(xù)指導(dǎo)員工去完成任務(wù)；
第二種為指令型領(lǐng)導(dǎo)，對員工的角色和目標(biāo)給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督員工的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋；
第三種為支持型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同面對問題，制定解決方案，并給予鼓勵和支持；
第四種為授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，完全相信員工的能力，將工作任務(wù)交由員工全權(quán)負(fù)責(zé)、獨立作業(yè)。
惟有領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)能與員工的發(fā)展階段相配合之時，他的領(lǐng)導(dǎo)才能夠有效，項目也才能朝著成功的方向邁進(jìn)。而這個項目，我卻用了第四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)管理了第二種工作狀態(tài)的成員。
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