每個項目經(jīng)理都有一個希望的項目運作模型。我向往的項目管理是這樣的：項目組就像一個Big family，每人堅守自己的職責，并愿意、主動多做一點臨界的事情，項目組成員內(nèi)互助互惠；問題來臨時，第一排查責任人需要主動承接問題，定位問題后與下一個問題責任人溝通并確認清楚；當提出項目期望完成時間后，大家提出保證目標時間完成的建議，獻計獻策。總體呈現(xiàn)的組員狀態(tài)：積極主動（積極解決問題，積極應對風險），我要為項目做貢獻。（注：我要為項目做貢獻和項目要我做貢獻，這兩個的境界是天壤之別）
當然很多PM立即會說，你描述的是理想的項目模型，實際項目中會有多少人愿意這樣做呢？這確實是項目中的現(xiàn)狀（我的項目中也經(jīng)常遇到推脫，推諉，扯皮的現(xiàn)象），但是不妨礙我們向這個模型靠攏。明確了項目管理的目標，才好繼續(xù)努力。下面就為實現(xiàn)的方法。
法，方法，即為術(shù)。
先解決最根本的，發(fā)揮員工的主動性。我做了一個大型的項目為例跟大家聊一聊。
背景：千萬級，前期已經(jīng)做了部分功能開發(fā)，基本功能已經(jīng)實現(xiàn)一部分。
時間要求：本周一從客戶處得知下周招標（下周幾還待定），且招標后一般10天（按自然天算）左右需要提交樣機，也即為最早我們還有12個工作日的準備工作
項目范圍：客戶招標文件中列明白的技術(shù)投標分要求的功能（客戶防止有廠家亂報價而不做功能，要求招標后提供功能樣機進行查看，一般在招標前的一兩個月前有意愿的廠家就開始準備開發(fā)功能）
根據(jù)得到的信息，當即召開項目會。項目會上明確三大點：
第一點，客戶要求的時間點，在會議上清晰、明白的講清楚，將時間壓力、緊迫感傳達到每一位項目組成員。
第二點，明確客戶招標要求的功能點及對應責任人。這個是在開會前我（PM）做的功課，必須是功能與責任人一一對應關(guān)系。粗略在會議上大家講述下，明確每人做的功能，并讓每位同事知曉并認可。將列表放在項目公共的位置。
第三點，明確當前存在缺失的功能及嚴重問題。
術(shù)一： 任務梳理完成后，本周六幾位關(guān)鍵人物主動到公司加班解決問題，當然也有幾個又問題但未加班的人。我認為積極主動性已經(jīng)體現(xiàn)出來，大家意識到任務的緊迫性、重要性及完不成的嚴重后果。識別出的幾個不自覺的人，就私下施壓，講下問題嚴重性，下次在周五沒有完成時提醒下這幾位需要加班。
術(shù)二：項目進度匯報，有PM也反饋，我制定了項目計劃，研發(fā)不按規(guī)定時間完成。這里有個重要信息“我制定了”，即為PM按照自己經(jīng)驗制定的項目時間。我一般不這樣做，發(fā)出粗略的任務清單（比如客戶要求有xx模塊），讓最熟悉的人來評估兩樣事情：a、活動分解及邏輯關(guān)系 b、活動持續(xù)時間，要求每個活動拆解到《＝5個工作日內(nèi)。疑問又來了，研發(fā)提出難處，不太熟悉改任務、遇到的不可預知問題，無法評估時間。我們頁游方法應對，滾動式計劃，近期的活動、任務詳細列名，遠期的活動任務粗略給出大概時間。要求：必須詳細評估至少一周工作任務，切到該周工作快結(jié)束時，主動發(fā)出后面任務的分解，并對后面任務做規(guī)劃。如忘記發(fā)送，就按照粗略計劃稽核。
術(shù)三：某研發(fā)功能解決時間超期或快要超期了，說話時就需要注意些了，盡量讓研發(fā)能夠平易對接受。有對PM會直接講：超了好幾天，怎么還沒有解決。這種方式不太好，攻擊性太強。因該換一種書法，某某，方面嗎？咱一塊理理這個模塊，看看有什么困難，一起解決下。
小贏靠智，大贏靠德。 德是需要個人魅力、素養(yǎng)來塑造的，也是管理項目的重要基石。PM的德要高尚。品德、品行端正，是讓大家信服的重要條件。
1、不能偷奸耍滑。項目經(jīng)理有這種跡象時
，下面的組員的風氣會更甚了，互不做為。
2、困難任務要頂上。項目經(jīng)理遇到困難任務都往后撤退，組員就不知道跑到哪里去了。
3、言出必行。xx任務完成后請大家吃飯，完成后就要真的請大家吃飯。
4、對業(yè)務如果不了解，就需要下決心了解清楚，不要不懂裝懂。此點尤為重要，體現(xiàn)項目經(jīng)理的專業(yè)精神。
5、必須同甘共苦。有加班等任務時，項目經(jīng)理不在場，難保有研發(fā)會心里不平衡。共同努力解決問題。