有非常多的管理者總是在抱怨下屬“太笨”，教一百遍都教不會，很難培養(yǎng)出接班人。實際上，下屬所有的問題都是管理者的問題。
01“爛攤子專業(yè)戶”的自我修養(yǎng)
我剛加入阿里時，做的是電話銷售的工作，我是Top Sales，并且將電話銷售干到了極致。原來的銷售30通電話才能簽一張單子，而我只需要3通電話就可以簽單，這也成為了阿里巴巴的最高標準。
等我成為管理者之后，我也延續(xù)了過去的成功，總是能帶出王牌軍團隊。其中最具有挑戰(zhàn)性的是2005年、2006年，當時我調(diào)到了誠信通續(xù)簽服務(wù)部門做經(jīng)理，而后臨危受命被派遣到廣東省做負責(zé)人。
當年杭州團隊是全國第一名，而廣東大區(qū)業(yè)績永遠是倒數(shù)，兩者之間有幾萬個客戶的懸殊。廣東大區(qū)的業(yè)務(wù)做得不好，員工沒有什么收入，因此團隊離職率也居高不下。但最終我在十個月的時間就帶領(lǐng)廣東團隊做到了全國第一。
實際上任何一個差的團隊交到我手里，我都能將他們帶成非常優(yōu)秀的團隊，在阿里我也有一個外號，叫做“爛攤子專業(yè)戶”。
所以我認為沒有管不了的人，也沒有輔導(dǎo)不了的團隊。
作為管理者，是沒有機會挑選團隊的。當你接手了一個“爛攤子”，其實要做好自我管理、團隊管理和業(yè)務(wù)管理。
首先你必須要自我激勵，如果你沒有樹立信心，不相信自己能夠力挽狂瀾，那么你很難做好這件事。
除了自我管理，在業(yè)務(wù)上，要通過定目標、追過程、拿結(jié)果的體系，來拿到結(jié)果。
作為管理者，不能只關(guān)注業(yè)務(wù)，也要關(guān)心人，因為所有的業(yè)務(wù)都是通過人來完成的。所以團隊必須要有王牌軍的文化，在我的課程《企業(yè)文化建設(shè)》中有過詳細講解，就不再贅述。
今天我更想跟大家探討的是團隊管理過程中，如何輔導(dǎo)員工，從而提高一群人的能力，賦能團隊，讓團隊發(fā)生巨變。
02好的管理，沒有上限
想要輔導(dǎo)員工，一定要知道做好這個崗位的核心勝任力是什么，這個崗位在未來有沒有什么能力的變化，需要具備什么樣的潛力。
因此，勝任力包括了50%的做好這個崗位的能力和50%的未來潛力。
我們經(jīng)?？吹胶芏喙净藥装偃f、幾千萬做培訓(xùn)，但90%的培訓(xùn)都是無效的，原因就在于他們沒有根據(jù)崗位的勝任力進行內(nèi)訓(xùn)。等一通培訓(xùn)完后，發(fā)現(xiàn)對他的工作并沒有幫助。所以要基于崗位勝任力，對員工做輔導(dǎo)。
輔導(dǎo)分為共性化輔導(dǎo)和個性化輔導(dǎo)，有時候我們帶不出來員工，就是因為我們是師傅帶徒弟，全都是點對點的輔導(dǎo)。這樣的失敗概率太高了，比如你帶的人不太聰明，可能中途折掉了，或者千辛萬苦培養(yǎng)之后，但他離開了，對管理者來說都會非?！巴础?。
所以我常說的一句話就是管理者輔導(dǎo)一個人的成功率只有5%，但輔導(dǎo)一群人的成功率有80%。
共性化輔導(dǎo)是最為重要的，共性化輔導(dǎo)成功的概率非常高，因為一群人中總會培養(yǎng)出來幾個人才。而且通過共性化輔導(dǎo)解決掉80%的問題，你才能抽出20%的時間做因材施教。
如果一個管理者不會做共性化輔導(dǎo)，你的管理上限就是10個人，人一多你就管不過來了。
當時我在廣東大區(qū)，招了幾百個人，嚴重缺乏管理者，我每天都在對他們進行共性化輔導(dǎo)。
我手把手教他們怎么給客戶打電話，如何BD客戶，怎么樣用CRM庫，包括做行業(yè)分析、產(chǎn)業(yè)布局等，細到每一個技能都對他們進行輔導(dǎo)。
除了共性化輔導(dǎo)外，我還篩出了種子選手，選了五到六個潛在管理者，對他們進行個性化輔導(dǎo)。這個過程中，也挑選了一些后進的