如果你在大街上隨便攔下一位路人，問他有沒有聽說過奧托立夫，十有八九得到的回答是沒有。但是，只要你坐過或開過汽車，就很可能看到過或使用過奧托立夫的產品。
1953年，奧托立夫誕生于瑞典，是安全帶的首創(chuàng)者。多年來，奧托立夫堅持以“拯救更多的生命”為愿景，并嚴格遵循標準化的品質理念和流程。
如今，奧托立夫是全球規(guī)模最大的汽車安全系統制造商，為世界上超過100個汽車品牌提供安全帶、氣囊、方向盤等安全產品。1989年，奧托立夫進入中國，至今已建立14家生產工廠、1個技術中心和1個區(qū)域總部。
對生命的敬畏、對品質和流程標準化的苛求，讓奧托立夫贏得了長期的市場地位和影響力。
但是，這種嚴謹性和不妥協也帶來了一個挑戰(zhàn)——束縛了員工的創(chuàng)新思維，使他們專注于產品創(chuàng)新和流程細節(jié)，沒有能夠看到其他領域的創(chuàng)新機會，缺少對外部變化快速響應的敏捷性。
2018年前后，中國汽車市場風云突變。首先，中國汽車市場開始進入微增長階段，市場競爭將更加激烈。其次，全球汽車行業(yè)的中心已經從歐美轉向中國，尤其是中國造車新勢力的崛起，正在引領全球汽車的發(fā)展。
對奧托立夫來說，既要緊跟中國汽車市場這個未來，又要快速響應客戶的創(chuàng)新迭代，提供它們需要的產品和服務。再者，中國本土零部件供應商在迅速崛起，生產的產品品質越來越好，不斷縮小跟奧托立夫的差距。
無論是內部的創(chuàng)新局面，還是外部的市場變局，都在向奧托立夫中國提出一個緊迫的命題：如何讓自己敏捷起來，創(chuàng)新速度更快，創(chuàng)新活力更強。
來一場組織變革的試驗
要想讓奧托立夫中國的員工改變創(chuàng)新思維、激發(fā)創(chuàng)新活力，就需要從組織變革入手。但是，讓擁有近萬名員工的奧托立夫中國，在組織架構上來個翻天覆地的大變樣，是不現實的。
因此，唯一可行的方案，就是在保持奧托立夫中國現有體系的基礎上，“辟出一塊試驗田，在上面長出一個新物種，讓它像一個火把一樣，照亮和點燃整個組織的創(chuàng)新活力”，奧托立夫中國區(qū)及全球SCM和運營的人力資源副總裁趙亞解釋道。
2018年8月，奧托立夫中國區(qū)成立了一個叫做Innovation SWAT的敏捷組織，并給它定義了一個初步的框架：
1. SWAT團隊的總體目標是提升產品競爭力，爭取更多業(yè)務增長。
2. 這是一個跨職能團隊，初步涵蓋產品、工藝、采購這三個職能。
3. SWAT團隊由團隊領導者全權組建。
4. 初期團隊規(guī)模在12人，后期視情況增減。
5. SWAT團隊不設立KPI考核指標。
可以看出，公司高層對SWAT團隊幾乎沒有設立任何的條條框框，也沒有提出任何的量化指標，并且給團隊領導者充分放權。
“SWAT團隊是個敏捷組織，如果給出太多的限制和框架，它等于又回到原來的體系，還談何敏捷、靈活性、創(chuàng)新？”趙亞說。
點燃更多的火把
至今，成立兩年半時間，SWAT項目朝著“提升產品競爭力，爭取業(yè)務增長”這個總目標，已經實施了近270個項目，其中40個左右取得了成效，為公司實現了可觀的收益。不過，它帶來的遠不止這些。
首先，作為團隊領導者，安曉超的成長最為顯著。趙亞經常跟安曉超開玩笑說：“哪天你不做SWAT了，自己找一家公司或開一家公司，就分分鐘干起來了。”言下之意，兩年半的鍛煉，讓