員工需要什么樣的動機(jī)才能達(dá)到最佳績效？
員工激勵是組織發(fā)展過程中無法回避的問題。我們必須采取措施，制定政策，讓員工了解自己的工作并對之產(chǎn)生歸屬感，但是這還不夠，因為這只能讓員工獲得短暫的心理滿足。
只有當(dāng)感情、知識和理解力在工作中轉(zhuǎn)化為進(jìn)取心和責(zé)任心時，它們才能真正讓員工感到滿意。離開了積極的投入，短暫的心理滿足毫無意義，甚至?xí)j釀出更強烈的挫敗感。
企業(yè)家家長式作風(fēng)的根本缺陷就在于它沒能認(rèn)識到這一點，同時這一缺陷也是導(dǎo)致其失敗的主要原因。為了喚醒員工在工業(yè)社會中的公民意識，賦予他們社會地位與職責(zé)，我們必須下決心嘗試培養(yǎng)他們的進(jìn)取心、責(zé)任心和參與精神。
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滿意度毫無意義
員工需要什么樣的動機(jī)才能達(dá)到最佳績效？今天的答案往往是員工滿意度。但是這個概念可以說毫無意義。
滿意并不是充分的工作動機(jī)，最能算消極默許。
企業(yè)之所以關(guān)注滿意度的問題，是因為領(lǐng)悟到在工業(yè)社會中，恐懼不再是員工的工作動機(jī)。但是企業(yè)不直接面對恐懼不再是工作動機(jī)后所制造的問題，反而將焦點轉(zhuǎn)移到員工滿意度上。我們需要采取的做法是以追求績效的內(nèi)在自我動機(jī)，取代由外部施加的恐懼。唯一有效的方式是提升員工的責(zé)任感，而非滿意度。
我們無法用錢買到責(zé)任感。金錢上的獎賞和誘因當(dāng)然很重要，但大半只會帶來反效果。對獎金不滿會變成負(fù)面的工作誘因，削弱員工對績效的責(zé)任感。證據(jù)顯示，對獎金感到滿意未必足以形成正面的工作動機(jī)。只有當(dāng)員工出于其他動機(jī)而愿意承擔(dān)責(zé)任時，金錢上的獎賞才能發(fā)揮激勵作用。當(dāng)我們研究因工作量而增加的獎金時，就可以清楚地看到這點。當(dāng)員工已經(jīng)有意愿要追求更高績效時，發(fā)獎金才能導(dǎo)致更高的產(chǎn)出，否則反而有破壞力。
人們究竟想不想承擔(dān)責(zé)任的問題，過去已經(jīng)討論了幾千年。員工想不想承擔(dān)責(zé)任根本無關(guān)緊要，重要的是企業(yè)必須要求員工負(fù)起責(zé)任。企業(yè)需要看到績效，既然企業(yè)不能再利用恐懼來鞭策員工，只有靠鼓勵、誘導(dǎo)，甚至必要時要推動和促使員工負(fù)起責(zé)任來。
有四項做法可以達(dá)到這個目標(biāo)：慎重安排員工職位、設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供參與的機(jī)會以建立管理者愿景。
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慎重安排員工職位
關(guān)注點必須集中于工作崗位，工作崗位必須使員工有可能取得成就。如果工作崗位本身有問題，那么其他任何方面都不能幫助員工取得成就。
如果工作崗位沒有被仔細(xì)研究分析，沒有被綜合為一個過程，沒有徹底思考相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和衡量機(jī)制，沒有提供必要的工作資源和條件，那么指望工作富有成效就是愚蠢的，也反映了管理層的無能。
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設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)
有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧?，從來都是激發(fā)員工干勁的先決條件。最能有效刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過于分派他高要求的職務(wù)。
只求過關(guān)就好，往往消磨員工的干勁；通過不懈努力和發(fā)揮能力，專注于達(dá)到最高要求，總是能激發(fā)員工的干勁。這并表示我們不應(yīng)該鞭策員工的工作，相反，我們應(yīng)該讓他們自我鞭策。唯一的辦法是提升他們的愿景，把焦點放在更高的目標(biāo)上。
我們應(yīng)該從員工需要有什么貢獻(xiàn)著手，而不是從員工實際上能做什么著手。針對每一個職務(wù)，我們都應(yīng)該有辦法說明這個職務(wù)對于達(dá)成部門、公司的目標(biāo)應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)。必須以目標(biāo)來取代基本要求。
要激勵員工達(dá)成最高績效，同樣重要的是，管理者也必須針對決定員工表現(xiàn)能力的各種管理功能，設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)。
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提供員工自我控制所需的信息
對工作負(fù)責(zé)要求員工能夠自我控