擔任項目經(jīng)理往往是很多人從事的第一個管理工作。
既然談到管理，我們先來看看什么是管理?！翱茖W管理之父”弗雷德里克·泰羅(Frederick Winslow Taylor) 認為：“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干”。在泰羅看來，管理就是指揮他人能用最好的辦法去工作。斯蒂芬·羅賓斯給管理的定義是：“所謂管理，是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程”。
從以上兩個定義中我們可以看到管理的本質(zhì)其實就是通過別人來高效完成任務。普通員工和項目經(jīng)理的本質(zhì)區(qū)別是：前者只要管好自己達到個人目標即可，而后者是要調(diào)動他人的積極性，通過別人來完成工作。
因此，初次擔任項目經(jīng)理要想獲得成功需要有一個很大的轉(zhuǎn)變?？偨Y(jié)起來主要實現(xiàn)三方面的轉(zhuǎn)變：工作理念、領(lǐng)導技能和時間管理。
這三方面的轉(zhuǎn)變看起來很容易，但真正做到卻需要一個很漫長而艱難的過程。
比如，技術(shù)轉(zhuǎn)項目管理的項目經(jīng)理可能會經(jīng)常自己動手，比如他安排下屬員工寫技術(shù)方案，如果下屬寫得不好，他就親自上陣自己寫。不僅自己累地夠嗆，團隊成員還怨聲載道，毫無成就感。長此以往會形成惡性循環(huán)，項目經(jīng)理陷入細節(jié)事務中，沒有時間思考工作計劃和人事安排等，進一步導致管理混亂。
初任項目經(jīng)理要成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，有必要弄清楚項目經(jīng)理在工作理念、領(lǐng)導技能和時間管理方面的新要求，以及如何實現(xiàn)這些轉(zhuǎn)變。
轉(zhuǎn)變工作理念
知人善用，通過他人完成工作。初任項目經(jīng)理想要獲得成功需要一個重大的轉(zhuǎn)變是，他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。
項目經(jīng)理的主要精力應該放在制定項目計劃，安排合適的人做合適的工作，監(jiān)督項目進度，以及與上級領(lǐng)導、下屬員工和客戶等建立良好的人際關(guān)系上，而不是過多關(guān)注項目中的具體事務上。他必須從內(nèi)心深處明白自己的主要職責就是要協(xié)調(diào)他人，把合適的人放在合適的位置，來完成工作。
關(guān)注部門的成功
部門成功是項目成功過程中不可分割的一部分，任何一個項目的成功都離不開項目部門的努力。《敏捷開發(fā)的藝術(shù)》作者提出“項目成功=組織成功+技術(shù)成功+個人成功”。沒有組織的成功，你的項目沒有任何價值；沒有技術(shù)上的成功，你的代碼最終將被它自身的重量壓垮；沒有個人的成功，你將很難為自己和其他員工提供激勵。
幫助團隊成員成功
項目經(jīng)理的一個重要轉(zhuǎn)變從關(guān)注自身成功轉(zhuǎn)為幫助團隊成員成功。你必須竭盡所能為團隊和成員順利完成工作做好外圍工作，對成員進行培訓和輔導，幫助他們提升自身的能力。許多初任項目經(jīng)理常犯的錯誤是與團隊成員爭功。
項目經(jīng)理在團隊中的業(yè)務能力和經(jīng)驗一般都是最好的，當項目取得成績時，項目經(jīng)理的個人英雄主義就容易冒頭，認為自己的功勞最大，出現(xiàn)與團隊成員爭功的情況。
作為領(lǐng)導在一切順利的時候要學會往窗外看，把功勞歸于團隊成員。因為團隊成員的成功就是領(lǐng)導的成功。同時，當事情進展不順利的時候，作為領(lǐng)導要學會朝鏡子里看，勇于承擔責任，而不是埋怨成員或運氣不好。
領(lǐng)導技能提升和修養(yǎng)
項目經(jīng)理要通過不斷學習和練習提高領(lǐng)導技能。這種學習和提高要作為項目經(jīng)理日常工作的一部分加以重視，往往很多初任項目經(jīng)理過多關(guān)注具體業(yè)務而忽視了對領(lǐng)導技能的學習和提升。
保持正直誠實的品質(zhì)
很多人會覺得這是一句空話，因為不管是不是項目經(jīng)理都要正直誠實。但在這里不得不再次強調(diào)，作為一名管理者，必須堅持正直誠實的品質(zhì)。許多管理人員把謊言和欺騙當做一種管理技巧，這是不可取的。所謂路遙知馬力日久見人心，一旦下屬員工發(fā)覺你在欺騙他