每個企業(yè)的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)形態(tài)各不相同，所以管理方式也是差異很大。比如，制造型企業(yè)的管理，顯然跟電商企業(yè)管理是不一樣的，跟科技創(chuàng)新型企業(yè)又是不一樣的。
所以，不管是什么類型的企業(yè)，都要定義清楚自己企業(yè)的核心競爭力是什么，我們能夠在競爭環(huán)境中脫穎而出的核心關(guān)鍵是什么，這是非常非常重要的一點(diǎn)。
不同的商業(yè)模式之下，不同的戰(zhàn)略目標(biāo)取舍之下，對管理的影響都是比較大的，這就是管理的復(fù)雜性，所以采用什么樣的管理方法需要根據(jù)企業(yè)各自真實(shí)的情況來進(jìn)行分析。
盡管如此，但還是有一些管理上的東西是相對通用的。
01三個必須想明白的問題
第一個，如何讓員工找到工作的價值感。人愿意努力工作的背后，除了錢以外，還有找到工作的意義感的。所以無論是小公司還是大公司，都要嘗試去給員工找到一個工作的意義感跟價值，這是一個相對通用的部分。
第二個，公司一定是需要有目標(biāo)牽引的。你知道尤其是現(xiàn)在的年輕人，其實(shí)是很愿意發(fā)揮想象力和創(chuàng)造性的。但如果沒有目標(biāo)的牽引，沒有一個相對清晰的方向的話，那么創(chuàng)造力就會變成是各自發(fā)揮，很難形成一股合力。
無論是多大規(guī)模的企業(yè)，組織都需要形成一個相對的合力，因此需要制定一個統(tǒng)一的目標(biāo)，最少最少也要有年度目標(biāo)，有可能的話還要有一個未來3—5年的戰(zhàn)略目標(biāo)，這也是一個很重要的事情。
第三個部分，基于我們的商業(yè)模式本身，去思考我們要建立一個什么樣的權(quán)力體系。有一些商業(yè)模式是鼓勵大家共同參與的，但是有一些商業(yè)模式?jīng)Q定了我們的架構(gòu)必須是階層式的，比如制造業(yè)。
02視人為人與視人為物
同等重要
現(xiàn)在大家都更多的強(qiáng)調(diào)管理中要視人為人，但還是要結(jié)合企業(yè)具體的情況來。有時候在一家企業(yè)里，視人為人和視人為物這兩個部分是并存的。
比如，像美團(tuán)這樣的外賣平臺，對于外賣員，他們不需要有太多的創(chuàng)造力，也不允許他們有特別強(qiáng)的創(chuàng)造力，平臺對他們最主要的要求就是在規(guī)定的時間里把商品送給顧客，完成規(guī)定的動作就行。
但是對于產(chǎn)品部門、市場部等等，又是需要他們有創(chuàng)造力的。這是由它的商業(yè)模式?jīng)Q定的。所以，每一家企業(yè)找到適合自己的管理方式是非常重要的，不要去盲目相信適合其他企業(yè)的管理創(chuàng)新就一定適用于自己。
千萬不要認(rèn)為現(xiàn)在很多管理專家提出的管理創(chuàng)新是適配于每一家企業(yè)的，顯然不是。他們是提出了一個方向，一個未來的可能性，但更多的還是針對創(chuàng)新型企業(yè)。
現(xiàn)在在講管理的時候，我越來越覺得難給出標(biāo)準(zhǔn)答案，因為每一家企業(yè)都是不同的，創(chuàng)始人、老板的性格也有很大的差異，所以我們一定要學(xué)會去觀察，關(guān)注我們企業(yè)自身的情況，關(guān)注競爭對手和行業(yè)的情況。如果現(xiàn)在的管理模式妨礙了我們的市場競爭力，那么就是管理模式需要調(diào)整的時候。
因為在整個市場競爭環(huán)境下，我們并沒有比別人更好的勝出，問題要么在我們的產(chǎn)品上，要么在服務(wù)上，要么就是在管理和組織方式上，這兩者之間是不匹配的，導(dǎo)致了我們沒有比別人做的更好，在市場上勝出。
03組織能力的楊三角
——一個可參考的思考原點(diǎn)
楊國安教授的“楊三角理論”，我覺得可以拿來作為我們中小企業(yè)的一個思考方向。
“楊三角”將組織能力分成三個維度：
員工能力：會不會？公司全體員工是否（包括中高層管理團(tuán)隊）具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質(zhì)。
員工思維模式：愿不愿意？員工是否展現(xiàn)與組織能力匹配的價值觀、行為和投入度。
員工治理方式：允不允許？公司是否提供有效的管理支持和資源，使得員工充分施展所長，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。
老板需要去思考，你的企業(yè)的組織能力里面最需要員工凸顯的是哪一塊組織能力？比如，假設(shè)敏捷靈活是我們企業(yè)生存的關(guān)鍵要素，要成為我們的組織能力，你就要把企業(yè)里妨礙敏捷靈活的一些東西撇除掉，比如過于呆板的程序化的制度，要允許員工犯錯。
如果說我們的核心組織能力是成本控制，那顯然我們就要在小的細(xì)節(jié)的地方做管控，那么在很多制度建設(shè)上面就要非常嚴(yán)謹(jǐn)和苛刻，甚至是一張紙都要分幾次用，像這樣的細(xì)節(jié)把控就成為我們企業(yè)組織的治理關(guān)鍵。
任何問題，我們都需要找到一個思考的原點(diǎn)，上面我們就是從組織能力這個點(diǎn)去思考的，但它不是唯一的點(diǎn)，只是很多時候我們可以去參考的一個點(diǎn)。
最后我想說，其實(shí)不管是小公司還是大公司，都需要找到適合自己的管理道路，沿著大公司的管理方向一定是管不好小公司的。每個組織只有成為自己才是最自在的、最靈活的。