首先問一個問題：作為管理者，為什么公司里最忙的人總是你？
作為企業(yè)老板，在公司的不同發(fā)展階段，你可能會遇到這么幾種不同的情況。
01
企業(yè)的初創(chuàng)期，員工找你幫忙，你幫不幫
在企業(yè)的初創(chuàng)期，因為你是企業(yè)里最懂產(chǎn)品、最懂銷售、最懂市場的人。新進員工有什么問題，就會直接來問老板，“這件事情怎么辦？”這個時候你幫不幫？
很多老板可能會選擇“幫”！員工每一次找你幫忙，你都會給予他們一個很好的幫助/答案，幫助他們拿到一個比較好的結(jié)果。你覺得自己幫助到了他們，你也欣慰，員工也開心。但是時間一長，你就會發(fā)現(xiàn)，這其實是養(yǎng)成了一種他們不自己解決問題的習(xí)慣和思維定式。所以這個地方我想提一個建議。
1. 培養(yǎng)自己解決問題的思維
當(dāng)下一次再有人來找你問“這個問題怎么辦？”的時候，你可以說“你覺得怎么辦？你覺得這件事情有什么樣的解決方案？”你要把問題拋回去，這樣你才是在培養(yǎng)員工自己解決問題的思維。當(dāng)所有人都學(xué)會了自我思考的時候，他就不會什么事情都找你幫忙，你也養(yǎng)成了他們自己成長的好的習(xí)慣。
2. 分類管理
那如果我選擇不幫呢？當(dāng)員工有問題來找我，我就什么都不回答？
顯然也不是這樣子的。所以我的第二個建議是，你一定要進行員工的分類管理，因為每位員工，他們的工作經(jīng)驗、工作能力都是不同的，他們來咨詢老板時，遇到的情況也是不同的。當(dāng)員工進入到你的公司后，你要習(xí)慣性的進行人員的分類。
有一部分員工，他們本身的目標(biāo)感比較強，人員忠誠度也很高，這時你主要是要對他們進行激勵表揚，以讓他們承擔(dān)更大的職責(zé)為主。這部分的員工，通常他們本身的工作能力就比較強，如果你管他們的過程管得很緊，通常反而容易產(chǎn)生逆反心理，得到一個不太好的效果。
還有一部分員工，他們對整體目標(biāo)的忠誠度還沒有那么高，對整體過程的把握力還沒有那么強，這個時候，你一定要盯過程。他今天出去干了什么，或是今天的工作流是什么，幾點到幾點干的什么事情，工作的內(nèi)容、質(zhì)量、效率是什么樣子的……當(dāng)你把他的過程剖開來看的時候，他的結(jié)果就不會出什么問題。
3. 新人十六字方針
還有一些剛?cè)肼毜男氯?，他們通常整體的狀態(tài)很好，但是他們的方法可能會稍微欠缺一些，這部分同學(xué)我們可以十六字方針來幫助他們成長：“我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽”。
在做事習(xí)慣上，從開始就進行培養(yǎng)。通過演示的方式，你演示同樣一件事給他看，你是怎么做的，再讓他用你的方法去談客戶或是跟進整個事情的處理過程，你再幫他復(fù)盤總結(jié)，下一次再遇到同樣的情況時，你會發(fā)現(xiàn)，新人的困惑就會慢慢地被解決掉。通過這種分類管理的方式和十六字方針，能讓你不再那么忙。
02 發(fā)展的階段，有沒有授權(quán)
當(dāng)我們的公司從初創(chuàng)期出來，發(fā)展的比較大的時候，公司內(nèi)各個不同的部門出現(xiàn)了，這個時候，你管理的幅度有可能會從幾個人變成幾十個人，你怎么讓自己不忙？
分享兩個字，叫授權(quán)。你的管理半徑和幅度不能簡單的從原來的幾個人變成幾十個人，最佳的管理團隊半徑是3-5人，你最多能容納的部門的leader也應(yīng)該是最多不要超過10個人，同時最核心的是你要建立一個流程和機制去區(qū)分，哪一些是需要你親自決策和親自審批的，哪一些是可以放給我們所有的部門leader去決策和審批的。
同時還要再進行復(fù)盤。通過復(fù)盤去檢查我們的流程執(zhí)行中是否有可以優(yōu)化的地方，或者是中間有什么差錯，我們可以進行彌補的。總結(jié)起來就是要授權(quán)，要建流程、建機制，還要階段性的進行復(fù)盤。
03 做到某個瓶頸期時，核心資源在誰手里
當(dāng)你的企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，發(fā)展到幾千萬，甚至上億的階段時，你還在忙