所謂系統(tǒng)思維，是指把認(rèn)識對象作為系統(tǒng)，從系統(tǒng)和要素、要素和要素、系統(tǒng)和環(huán)境的相互聯(lián)系、相互作用中綜合地考察認(rèn)識對象的一種思維方法。項目經(jīng)理在進行項目管理的過程中，因為各種內(nèi)外因素，對項目管理過程的認(rèn)知和理解都是不一樣的，這種差異化使得項目管理的過程和結(jié)果會因為不同的環(huán)境而不同，這也是為什么項目是獨特的原因之一。但是項目管理的成熟性也告訴我們，除了獨特性之外，一些明顯的共性也體現(xiàn)的很明確，對于項目經(jīng)理而言，系統(tǒng)的思考這些問題，有利于成功踏入一個項目中去。項目經(jīng)理在項目管理中應(yīng)該如何認(rèn)識“項目的系統(tǒng)思維”?我們通過以下幾個方面來分析一下。
第一、明確項目的環(huán)境。
很多企業(yè)或者部門、個人，發(fā)起一個項目的初衷一定是很明確的?；蛘咭驗閼?zhàn)略的需求，或者因為業(yè)務(wù)的需求，總之每個項目一定都有一個環(huán)境，脫離了環(huán)境的項目，無法評估它的成功是否合理，有些看似非常成功的項目，但沒有認(rèn)清環(huán)境的存在，必然是失敗的。比如企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，如果戰(zhàn)略目標(biāo)下的某一個行動在執(zhí)行過程中嚴(yán)格按照項目知識領(lǐng)域的要求完成，但最終的結(jié)果沒有支持到組織的戰(zhàn)略，它成功的合理性就非常牽強。再看一個因為業(yè)務(wù)而存在的項目，如果市場對某一個產(chǎn)品的需求是短暫而多變的話，這種基于業(yè)務(wù)層面的項目就必須考慮市場大環(huán)境，不單要分析產(chǎn)品能否快速上市，還要分析上市后能否更加持久，或者在上市前能否確保產(chǎn)品還要繼續(xù)開發(fā)的必要。很多項目之所以夭折或者殘廢，項目環(huán)境所造成的影響是巨大的，項目經(jīng)理和組織必須認(rèn)識到環(huán)境的重要性。
第二、認(rèn)清項目的方向。
很多項目的成功往往是因為組織和項目的方向始終是保持一致的，項目經(jīng)理必須在組織的角度中看問題。項目經(jīng)理應(yīng)該在項目的整個過程中減少諸如：我以為、我覺得等詞匯，因為這些詞匯帶有太多的個人主見，我們的目的是減少項目管理過程成為項目經(jīng)理的個人舞臺，如果等到項目結(jié)束再去評判一個人的功與過，豈不是對項目自身的一種嚴(yán)重浪費，這種代價比一個人或一幫人的功與過要沉重的多。認(rèn)清項目的方向，不是以項目經(jīng)理的個人觀點來認(rèn)清方向，而是以項目自身的需求來確保方向的正確性。比如，企業(yè)在進行ERP選型的時候，系統(tǒng)本身的用戶是企業(yè)內(nèi)部各層級人員，選型的工作可能是IT部門來負(fù)責(zé)，那么，這種項目會不會最后成為IT部門的獨角戲呢?極有可能。
第三、管理干系人是博弈。
這么描述并不為過，先看看博弈的概念：在多決策主體之間，其行為具有相互作用時，各主體根據(jù)所掌握信息及對自身能力的認(rèn)知，做出有利于自己的決策的一種行為(概念來自《博弈》 作者 孫立平)。項目經(jīng)理在管理項目的過程中，你不博弈，你就會被博弈。很多項目的導(dǎo)向是不一樣的，所涉及到的干系人更是千差萬別，越是復(fù)雜的環(huán)境和數(shù)量居多的干系人，越要會博弈，一定要做到有利于自己的決策，這里提到的有利于自己，并不單單是一種狹隘的描述，強調(diào)的是綜合趨勢有利于自己。比如最近國內(nèi)一些城市在引入一些有關(guān)于自然環(huán)境的項目，發(fā)起組織和項目各方忽略了項目的環(huán)境、忽略了項目的方向、更是忽略的項目的干系人，最終導(dǎo)致項目失敗，且演化為其他問題。如果干系人問題處理得當(dāng)，結(jié)果就完全不同。
第四、“擒賊先擒王”。
這句話的道理遠(yuǎn)非在戰(zhàn)場上的寓意那么簡單。在項目管理過程中，如果沒有抓住核心問題，找對核心人物，你會發(fā)現(xiàn)你所付出的勞動量非常龐大，而且效果很差。這個要點是非常值得關(guān)注和思考的，有些人看似很忙碌，效果卻不佳，有些人看似手頭資源豐富，結(jié)果卻不盡人意，我想本質(zhì)不在于個人或組織的能力問題，而是缺少對“核心價值”的剖析與挖掘。我們經(jīng)常會碰到項目