對于管理者來說，團隊的沖突管理是一個主要挑戰(zhàn)。因為團隊成員坦誠交換意見，互相直率質(zhì)疑，可能會產(chǎn)生更富創(chuàng)造性的決定。但是，沖突并不都是建設(shè)性的。逐步升級的不同意見會導(dǎo)致成員間的壓力和緊張關(guān)系，從而迅速破壞一個團隊的效能。有效的團隊會尋求任務(wù)型沖突，同時盡力降低情感性沖突。以下，Enjoy:
01 接受個體差異和集體的一致性
團隊的有效性通常需要不同個體的組合。
為了讓團隊從多樣性中獲益，團隊必須允許表達和聽取不同的聲音（觀點、工作側(cè)重點以及風(fēng)格）。
由于不同的聲音能夠公開，團隊成員之間不可避免地會有沖突和競爭。于是出現(xiàn)了一個悖論：
過多的沖突和競爭會導(dǎo)致“贏/輸”的思維定式，而不是解決問題的集體協(xié)商模式，目的是整合個體差異并動員他們追求共同的團隊目標。
有效的團隊允許個體差異和自由，但必須有一個成員們共同遵守的團隊章程。
02 在團隊成員間鼓勵支持與鼓勵對抗
如果接納團隊成員的多樣性，鼓勵不同的觀點，那么團隊需要培養(yǎng)信任和心理安全的文化，以鼓勵團隊成員之間互相支持。在這種文化中，團隊成員被凝聚在一起。他們由衷地對他人的想法感興趣，他們樂于傾聽和澄清他人的觀點。他們心態(tài)開放，愿意接受他人（具備與目前的決策和任務(wù)相關(guān)的專業(yè)能力、信息和經(jīng)驗）的領(lǐng)導(dǎo)和影響。然而，如果團隊成員之間相互支持過度，他們就停止了對抗—這是第二個悖論。在凝聚力很強的團隊，保持和諧和友好關(guān)系的準則不斷得以強化，與“批判性思維”相對的“群體性思維”出現(xiàn)了。團隊成員停止對彼此決定和行為的批評，壓抑自身的法和情感，這有時需要付出巨大的個人代價。團隊會做一些個人私下不贊同的決定，因為沒人愿意為產(chǎn)生沖突擔責。這種情況更可能出現(xiàn)在長時間沒有人員流動的團隊。沖突管理是主要挑戰(zhàn)。如果一個團隊追求高績效，那么允許建設(shè)性沖突和創(chuàng)造性摩擦的能力就至關(guān)重要。然而，開誠布公的沖突很困難。即使資深的、經(jīng)驗豐富的經(jīng)理也發(fā)現(xiàn)，在討論中分享自己對問題的真實看法并不安全。那些向資深經(jīng)理直接匯報的新經(jīng)理，尤其覺得可能產(chǎn)生沖突的公開討論是一種威脅。但是團隊成員坦誠交換不同意見，直率質(zhì)疑潛在的假設(shè)，可能會產(chǎn)生更強有力、更富創(chuàng)造性的決定。這種類型的沖突，被稱為任務(wù)型沖突，因為它與團隊的實質(zhì)性工作緊密關(guān)聯(lián)，是健康的，也是高績效團隊必備的。
但是，沖突并不都是建設(shè)性的。逐步升級的不同意見會導(dǎo)致成員間的壓力，情緒壓抑和緊張的關(guān)系。這種類型的沖突，被稱為情感或人際沖突，能夠迅速破壞一個團隊的效能。這些負面情緒會導(dǎo)致團隊成員將實務(wù)性的爭論個人化，并發(fā)展為歸咎于團隊其他成員動機和能力的消極循環(huán)。有效的團隊尋求任務(wù)型沖突，同時盡力降低情感性沖突。
正如18世紀蘇格蘭哲學(xué)家大衛(wèi)·休謨（David Hume）所言：“真理的春天來自朋友間的爭論?！庇眠@種方式獲得真理，說起容易做起難，因為團隊成員有意無意地就會將憂慮擺上臺面。團隊成員被三個意味深長的問題所困擾：我被接受了嗎？我有價值嗎？我有影響力嗎？
因為團隊成員往往在團隊互動中尋找答案，他們會自己解決任務(wù)型沖突。團隊合作最主要的一個好處在于，團隊成員在承接任務(wù)時可以產(chǎn)生不同的觀點。如果沖突是團隊中的一個問題（要么缺少任務(wù)型沖突，要么存在情感型沖突），那么就不可能所有的觀點都被聽到。團隊成員也不大可能分享敏感信息，或者很不自在地指出他人想法中的前后不一致。一旦發(fā)生了情感型沖突，決不