想負責，或者盡量逃避責任。
責任轉(zhuǎn)化的秘訣在于：管理者首先要為員工的成果負責，這不是說說而已，而是在員工負責工作的過程中，你提供上級負責的行為，這包括了指導、協(xié)調(diào)、整合資源、解決問題等。
只有在一位高度負責的管理者帶領(lǐng)下，團隊成員才會為自己的工作開始負責。
3. Resource資源轉(zhuǎn)化
在前兩項轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)上，決定管理效果的是團隊成員用于執(zhí)行的資源充足度。
每個企業(yè)的經(jīng)營運轉(zhuǎn)都要依靠制度流程，但有沒有管理者想過，流程是幫助我們更好做事的助力，還是來產(chǎn)生制約甚至是阻礙發(fā)展的？
流程自然必不可少，但有些企業(yè)的流程日益繁雜起來，員工們的沖勁、想法和主動負責的精神，都被流程耗沒了。各級管理者成為了流程各個環(huán)節(jié)資源的管控者，流程上的各種審批權(quán)限成為了他們“價值”的主要體現(xiàn)，員工們?yōu)楣ぷ魃暾堎Y源反倒成了“求”著的事，人們不禁要問：到底企業(yè)發(fā)展是誰的事？
這是很多企業(yè)管理者沒有意識到的，沒有及時和充足的資源匹配，員工們想干事做不成、效率低下，你還在講這樣那樣的管理方法，有什么意義？
早在2009年的時候，任正非就向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊：“讓一線直接決策！”，在華為公司，誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。
但在多數(shù)企業(yè)里恰恰相反，一旦流程制定好就很少去優(yōu)化，管理層級越來越多，積累了太多的權(quán)力和資源在流程的后端，甚至形成了官僚主義和教條主意，整個組織都陷入看似規(guī)范，卻不斷降低運行效率、運營成本增加的情況。
這種情況下，員工就會逐漸認為“自己圖什么呢？”、“領(lǐng)導們都不著急”，原本還負責地認為自己該做的事，在失望中都暗暗還給了上級，員工們逐漸喪失自己想要去實現(xiàn)的目標。
我認為，一個優(yōu)秀的企業(yè)管理體系，一定是為運營服務的，管理者有監(jiān)督和管控的權(quán)力，更應該有服務員工的義務和責任，只有在為團隊如何去實現(xiàn)目標來考慮資源管理時，才是管理者價值的體現(xiàn)。
尤其能力強的員工，他們特別需要管理者的BDR轉(zhuǎn)變，他們想要做好事，但必須有足夠好的環(huán)境。有些員工在企業(yè)里表現(xiàn)平平，上級對其還有不少抱怨，殊不知跳槽后卻不斷做出成績，這種現(xiàn)象的背后就是企業(yè)運營環(huán)境的問題，更是管理者應該反思的。
立足BDR轉(zhuǎn)變模式，你無論是采用Google的OKR，還是聯(lián)想的復盤法，或者卡普蘭的BSC，或者寶潔的W&DP… … 就不會迷失在工具之中，而是知道該如何真正發(fā)揮它們的效力。
塑造高績效團隊的關(guān)鍵還是在于管理者，不論是引入其他成功企業(yè)的方法和工具，還是進行自創(chuàng)，要讓方法有用，就必須想辦法把組織目標轉(zhuǎn)化為每個人自己的目標，這個轉(zhuǎn)化過程就是你的管理能力應該輸出的地方。