1-3件事是第二個(gè)。
6.什么是一年1-3件事？
定好三年規(guī)劃之后，接下來(lái)，還要確定每年最重要的1-3件事。
這些是今年最重要的、最能帶來(lái)突破的、不做會(huì)耽誤戰(zhàn)機(jī)的1-3件事。
為什么是1-3件事呢？不是7件、8件？
過(guò)去一年里，對(duì)你公司、你個(gè)人影響最大、最有價(jià)值的事情，有哪幾件？一般來(lái)說(shuō)，也就那兩、三件，甚至是一件。
即使你有100件事要去做，你也永遠(yuǎn)要知道：哪件事排第一、哪件事排第二、哪件事排第三。這樣你才能引導(dǎo)你的團(tuán)隊(duì)、你的資源，把時(shí)間和精力放在最有戰(zhàn)略意義、最能帶來(lái)突破的事情上。
這還是在考驗(yàn)?zāi)愕膽?zhàn)略能力，是否會(huì)選擇、排序和取舍，能否聚焦和突破。
李小龍說(shuō)：我不怕練一萬(wàn)招的人，我只怕一招練一萬(wàn)遍的人。
只有當(dāng)CEO把公司的三年規(guī)劃和一年1-3件事想清楚了，后面組織保障層面和執(zhí)行力層面的各項(xiàng)工作才有了要瞄準(zhǔn)的兩個(gè)靶子。
公司里常見(jiàn)的問(wèn)題是目標(biāo)太多，總覺(jué)得3個(gè)不夠，其實(shí)還是沒(méi)有找到能改變格局的突破口。
所以我說(shuō)：有本事提一件，沒(méi)本事提兩件，最多可以提三件。
馬云給下屬定目標(biāo)，向來(lái)都只定一件事，而且是又狠又準(zhǔn)。
陸兆禧接任淘寶CEO以后發(fā)現(xiàn)，淘寶遍地都是黃金，認(rèn)為可以很快讓淘寶盈利。當(dāng)時(shí)是每年虧損兩個(gè)億。
馬云被他的想法嚇壞了，當(dāng)年只給他定了一個(gè)目標(biāo)：不準(zhǔn)盈利一分錢(qián)。否則所有的人都沒(méi)有獎(jiǎng)金、沒(méi)有股票。而且還宣布集團(tuán)再追加投資淘寶50億。
為什么？
因?yàn)閷?duì)于馬云來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)的淘寶體量還太小了，才1000億交易額。在他看來(lái)，做不到1萬(wàn)億交易額，這公司就白干了。
馬云能做到這樣，說(shuō)明他對(duì)公司未來(lái)有清楚的想法，他能看得更遠(yuǎn)。
至此，我們已經(jīng)確定了CEO的兩個(gè)KPI：三年規(guī)劃和一年1-3件事，一個(gè)是公司的中期目標(biāo)，一個(gè)是短期目標(biāo)。它們是推著公司往前走的兩個(gè)輪子，去實(shí)現(xiàn)我們的十年長(zhǎng)期目標(biāo)。他們對(duì)我們后面的工作非常非常重要。
問(wèn)：你公司今年最重要的1-3件事是什么？如果隨機(jī)問(wèn)你們各部門(mén)負(fù)責(zé)人：公司的今年最重要的1-3件事是什么? 大家給的答案會(huì)是一樣的嗎？
以上，就是商業(yè)層面的戰(zhàn)略、三年規(guī)劃、和一年1-3件事。
三、組織保障層面
接著，我們來(lái)講組織保障層面：7.架構(gòu)、8.KPI、9.計(jì)劃、10.激勵(lì)。
7.什么是架構(gòu)？
架構(gòu)就是分工。
就像我們是一家人，有人負(fù)責(zé)買(mǎi)菜，有人負(fù)責(zé)做飯，有人負(fù)責(zé)洗衣服。
一個(gè)公司里，在前面確定了三年中期目標(biāo)和一年短期目標(biāo)之后，接著我們就要確定誰(shuí)來(lái)干。
戰(zhàn)略變，架構(gòu)變。
很多的時(shí)候，很多公司在戰(zhàn)略和目標(biāo)發(fā)生變化之后，在組織架構(gòu)上還是一成不變，結(jié)果戰(zhàn)略只會(huì)落空。
厲害的公司，往往都比較敢在組織架構(gòu)上進(jìn)行不斷嘗試。
在阿里，一年搬三次辦公室，20多個(gè)高級(jí)干部大輪崗，都很正常。無(wú)論員工理不理解，公司要成立、要合并或拆掉哪些部門(mén)，每一次背后都是競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略的需要。
公司應(yīng)該在架構(gòu)上做各種嘗試、各種折騰，只為一個(gè)目的：實(shí)現(xiàn)公司的三年中期目標(biāo)和一年短期目標(biāo)。
在架構(gòu)安排上，我們要知人善用，用人之長(zhǎng)，避其之短。
還要老人做新事，新人做老事，千萬(wàn)別新人做新事。
問(wèn)：