實往往是錯位的。所以我們需要對激勵進(jìn)行管理。
激勵是對員工最直接、最實在的認(rèn)可。
激勵就是要通過一次又一次的資源再分配，把員工的利益和公司的目標(biāo)結(jié)合起來。這里公司的目標(biāo)就是兩個：三年中期目標(biāo)和一年短期目標(biāo)。
做2-7-1，是激勵工作的前提。即永遠(yuǎn)要清楚，誰是你公司里最優(yōu)秀的20%，誰是中間的70%，誰是最后那10%。
2-7-1是管理上繞不過去的課題。無論你公司做與不做，現(xiàn)實生活中，2-7-1無處不在。如學(xué)校有好學(xué)生差學(xué)生，餐廳有點評，電影有票房榜，體育有金銀銅牌等等。
通過2-7-1，我們才能做到區(qū)分開來，區(qū)別對待。我們才知道該如何分配工資、獎金、股票和機會。（我書中有詳細(xì)解釋）
記?。呵?/span>20%的員工代表著我們公司的核心競爭力，對他們再好都不為過。
好的激勵，要瞄準(zhǔn)公司三年和一年目標(biāo)，進(jìn)行重獎重罰。
問：你公司的激勵是如何支持三年和一年目標(biāo)的？
以上，就是組織保障層面的架構(gòu)、KPI、計劃、激勵。
四、執(zhí)行力層面
前三個層面都還是在設(shè)計階段，只完成了全部工作的20%。而真正能否實現(xiàn)這些，要看執(zhí)行力層面，這占了我們?nèi)抗ぷ鞯?/span>80%。包括：11.溝通、12.考核、13.人才盤點，和+1.領(lǐng)導(dǎo)力。
11.什么是溝通？
溝通就是過程管理，抓例會，跟進(jìn)KPI，拿結(jié)果。
例會最能體現(xiàn)一個公司的執(zhí)行力。
這里面有兩個例會要開好。
一個是各部門負(fù)責(zé)人開好部門例會，通過跟進(jìn)部門內(nèi)的KPI進(jìn)度，來實現(xiàn)自己的KPI。
一個是CEO開好公司例會，通過跟進(jìn)各部門負(fù)責(zé)人的KPI進(jìn)展，來實現(xiàn)公司的三年長期目標(biāo)和一年短期目標(biāo)。
例會的重點就是，每個人匯報自己的1-3件事的進(jìn)展。哪里快了，哪里慢了，有什么問題，需要什么幫助，怎么辦等等。就相當(dāng)于在開每周高鐵施工的進(jìn)度會。
例會要講究頻率。建議是每周一次，一年52次機會推進(jìn)、反饋和改進(jìn)。這方面很多公司把重點放在了月度會，甚至季度會，執(zhí)行力大打折扣。
道理很簡單：周例會一年52次機會糾偏，雙周會一年26次糾偏，月例會一年12次糾偏，季度會一年4次糾偏。
大家一起做事要坦誠。
這樣大家有什么說什么，誰做的好，好在哪里；誰做的不好，不好在哪里。可以參考一下一分鐘經(jīng)理人的：一分鐘目標(biāo)、一分鐘表揚和一分鐘批評。
平時溝通坦誠，這樣到了后面考核、盤點，就不會讓人感到意外，因為平時有什么就說什么。
溝通，除了正式的例會之外，還要做些辦公室之外的非正式溝通。比如大家一起吃吃飯，爬爬山，打打牌，唱唱歌等等，這些都很重要。
問：你們公司是如何跟進(jìn)KPI的進(jìn)展的？開會的頻率夠嗎？
12.什么是考核？
考核，就是結(jié)果管理，對員工階段表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)。
前面高頻的例會，坦誠的溝通，為考核打下了很好的基礎(chǔ)。
因公司和崗位不同，有的是做季度考核，有的是做半年度考核，也有的是做年度考核。
基本的原則是級別越低的員工，考核頻度要越高。級別高的考核周期略長。
無論考核頻率，每個季度都需要排271。每個上級和上上級兩個人一起討論決定，并白紙黑字寫下來。這樣經(jīng)過一年四次，全年的271就會清清楚楚。