意，給全體做了數次培訓，然后自己就開始游山玩水，覺得一群人靠機制運轉給自己帶來收益的感覺太好了。
可惜，制度頒布后不到三個月，餐廳就難以維系了，每月的巨額虧損讓他不得不關閉店面，可他并不知道問題在哪里。
遣散員工之前，他也問了很多員工問題所在，大家都提出了諸多問題，他很詫異，這些問題不都是你們職責范圍內應該解決的嗎？可是大家面面相覷。
管理者的責任在哪里？你要結果沒錯，但過程是需要你來帶領的，正所謂計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制，這些都是管理者應該要做的基本職能啊。如果你認為靠一個目標與績效制度就能讓團隊充滿動力，那就是在犯管理懶惰的病。
2. 讓團隊成員變得功利而不職業(yè)化
還有一位管理者跟我抱怨：幾位老業(yè)務員非常難管，報表不做，客戶資料不填，甚至周會都遲到或者請假，但是讓他頭大的是，核心客戶都在這幾位老業(yè)務員手里，而且他們每年都超額完成業(yè)績，這該怎么辦？
要知道，一開始公司成立之初，這些業(yè)務員可不是這樣的，大家都是非常聽上級的安排，各種工作都很到位地去執(zhí)行了。
可是管理者為了快速突破業(yè)績，所謂的減少內耗，跟大家反復強調“以結果為導向”，甚至開會的時候說：“只要你們能實現目標，可以不把我放在眼里，你只要有業(yè)績，你就是爺，我當孫子都可以！”
不要以為這很夸張，老胡遇到過很多管理者在需要業(yè)績的時候，可以犧牲掉其他的一切，只要有結果，可以破壞制度、可以搞特例、可以有灰色報銷，可以用業(yè)績凌駕于任何部門之上。
的確，很多企業(yè)這樣的粗放式甚至是野蠻生長，可是這并不正常，某個階段適用，但你的核心目的是為了發(fā)展，既然從0到1這樣發(fā)展起來了，那么從1再演變下去時，如果沒有注意管理體系的相應調整，就會出現很多的問題。
很長時間以來，員工們已經被這種唯結果論的管理給帶壞了，都著眼于眼前利益，眼里只有KPI，其他都不重要，更談不上對組織貢獻和著眼于未來了。
一旦組織已經發(fā)展起來，管理者就會不再只求結果，而是開始有更多要求了，上下級矛盾就開始顯現：上級眼里的下屬不聽指揮，仗著工作績效而不把領導放在眼里；而下屬的眼里，上級變了，開始折騰我們了，以前不是這樣的。
這樣的企業(yè)里，大家并沒有坐在一起好好討論現階段和以前有什么不同，哪些做法需要改變，管理者也陷入一種痛苦的博弈之中：
業(yè)績好的員工，不聽話，對于各種管理要求都不能按時按要求完成；
而聽話的員工，什么報表啊、資料啊都保質保量，但就是業(yè)績不行。
這個時候，陷入一種奇怪的現象，你稱之為內卷也好，或者惡性循環(huán)也好，那些業(yè)績好的員工就會努力保持自己的成果優(yōu)勢，對于經驗和技巧在組織中避而不談，變得“油條”起來，他們知道上級要業(yè)績，其他的不做也不能怎么樣。而業(yè)績不好的員工怎么努力都很難獲得業(yè)績的突破，公司里業(yè)績好的總是那么幾個人，那就把領導在意的工作做好以求安身立命，所以花更多的功夫在ppt和報表上。
也許上述所講有些極端，并不是每個企業(yè)都這樣，絕大多數員工都是敬業(yè)的，但不可否認的是，正是管理者只求結果帶來了一系列的問題。如果在快速發(fā)展階段或者一些特殊階段（例如空降管理者需要穩(wěn)定局面時期）過后，沒能意識到需要轉變，且用正式的方式與團隊達成共識，就會產生巨大的矛盾。
沒有人能突然適應習慣的改變，好員工因為追求結果而變得不職業(yè)化是非常遺憾的，這種情況首先要從管理者身上找原因。
3. 上級對績優(yōu)下屬的主要不滿之處
如果管理者信奉唯結果論，那為什么還會對績優(yōu)的下屬