存在不滿呢？
老胡想告訴所有的管理者和團隊成員，有工作結(jié)果并不意味著上級可以對下屬滿意。
上下級的矛盾多數(shù)并不是出現(xiàn)在業(yè)績是否達成之上，甚至很多上級個人而言更喜歡的是那些工作成果總是不太到位的成員。為什么呢？很簡單，矛盾在于做法。
很多時候，管理者想推行一些做法，但往往被掩蓋在了下屬對目標(biāo)的“完成”之中，既然結(jié)果都做到了，管理者的想法和下屬的想法即使不一致，又有什么好談的呢？
這就是很多企業(yè)變革不成功的核心原因所在。
同樣做產(chǎn)品開發(fā)，以前只要有技術(shù)就能做好，看看前端發(fā)來的需求文檔，加班加點就能搞定。但現(xiàn)在公司發(fā)展提出了新要求，要公司每個層級每個職能都做到“以客戶為導(dǎo)向”，于是產(chǎn)品開發(fā)的部門負責(zé)人給開發(fā)經(jīng)理和主管們的工作要求里多了一條：“每月參加一次產(chǎn)品經(jīng)理的客戶訪談，了解市場動態(tài)和需求，由外而內(nèi)地優(yōu)化開發(fā)工作”。
這個要求很好啊，可是沒人去做，反正開發(fā)出來就行，大不了就再進行迭代?？墒菍τ诠鹃L久發(fā)展而言，公司的開發(fā)人員脫節(jié)市場需求，對市場問題不敏感，不論前端需求多詳細，都難以做出好產(chǎn)品。但一直以來，對開發(fā)人員的考核都是產(chǎn)品的交付情況，沒人在意這些要求。
上級覺得下屬雖然完成了任務(wù)，但做法就是不行，而且不尊重要求；而下屬就覺得上級閑得沒事找事，給你結(jié)果不就完了嗎？實在不行跳槽去別的企業(yè)一樣的干。
所以，即使工作結(jié)果有了，但如果關(guān)鍵做法沒有上下一致，領(lǐng)導(dǎo)會覺得不合心意、冒犯權(quán)威，而下屬會覺得增加麻煩，雙方產(chǎn)生矛盾。
認識一位感覺自己很冤的銷售經(jīng)理，他的確是一心為公司業(yè)務(wù)著想，不僅業(yè)績突出，而且?guī)缀趺總€周末都在外地跑客戶，最長的出差一個月二十多天，幫公司拓展了數(shù)個異地市場，可是年終考評的時候上級并沒有把優(yōu)秀名額給他，反而是給了業(yè)績遠遠不如他的人。
他感覺很不公平，憤怒地去找總經(jīng)理說理，結(jié)果總經(jīng)理的理由是：“你業(yè)績是很好，但我不能給你優(yōu)秀，因為你出差太多了，費用太高，而且有時候客戶接待花了很多不該花的錢，雖然我都給你報銷了，但我覺得不好，要控制，否則你的業(yè)務(wù)利潤率都不高?！?/span>
這位銷售經(jīng)理很委屈，他認為突破異地市場，一開始不舍棄一些利潤怎么可能。
實際上老胡也認識這位總經(jīng)理，還跟他專門交流過這個問題，他的回答很實際：
“他跟我干了七年了，我們以前關(guān)系很好的，公司也不大，全靠業(yè)務(wù)人員拿業(yè)績，但這兩年有點飄了，很多時候超標(biāo)的費用也不先打招呼了，他的業(yè)績的確是最好的，但做法讓我很不舒服，我看都不把我這個總經(jīng)理放在眼里了。”
我想，銷售經(jīng)理有自己的問題，這位總經(jīng)理也有問題，想管又說不出口，擔(dān)心業(yè)績受影響就只能秋后算賬，他們其實矛盾不在于業(yè)績的多少，而在于做法。
一個組織里，有了目標(biāo)，更為關(guān)鍵的是在思路和方法論上，上下級要取得共識。雖然本文的題目叫作“為什么工作結(jié)果做到了，上級依然不滿意？”，但并不是單指下屬有問題，或者上級有問題，而是作為上下級雙方都應(yīng)該思考的一個課題。
對于下屬而言，需要具有職業(yè)化的工作成果交付，你與組織的關(guān)聯(lián)并不僅僅是交付結(jié)果，而是共同參與目標(biāo)和執(zhí)行，采取符合組織發(fā)展所需的做法。
對于上級而言，你必須學(xué)會科學(xué)的方法，而不是表面接受結(jié)果，內(nèi)心卻暗自不爽，要知道員工受不得委屈，但管理者因為結(jié)果而積壓不滿帶來的后果更為嚴(yán)重。
如何發(fā)現(xiàn)唯結(jié)果導(dǎo)向存在的問題呢，其實還是要從管理下手，管理者要敢于告訴員工自己的要求和在意的關(guān)鍵點，在傳統(tǒng)的績效指標(biāo)之外，共同確定關(guān)鍵的做法。
要知道，每一位下屬其實都希望自己的做法是符合上級期望的，達成共識會讓他們更加放得開地去工作。