些真正重要的工作中，只有這樣我們才能夠從根本上改善我們的管理，取得卓越的績效。
所以，無論是公共服務(wù)部門，還是非盈利組織，還是政府部門，都跟企業(yè)一樣，都會面臨一些常見的但又很難處理的一些問題。針對這些問題，德魯克一言以蔽之，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是要讓大家能夠做正確的事情，并且把這些正確的事情做成。
04建立正確的事業(yè)理論
郭士納 和 IBM
德魯克對所有的創(chuàng)業(yè)家提了一個建議，如果我們希望組織能夠超越個人的喜好和能力，實現(xiàn)長期的卓越運轉(zhuǎn)，我們不能只是打到哪算哪，應(yīng)該要建立自己的一套經(jīng)營理論，他把這個稱之為“事業(yè)理論”。
德魯克認(rèn)為，作為一個企業(yè)家，要想構(gòu)建一套事業(yè)理論來指導(dǎo)公司的運轉(zhuǎn)，必須要有三個方面的假設(shè)。
第一部分是關(guān)于組織環(huán)境的假設(shè)，包括社會及其結(jié)構(gòu)、市場、顧客以及技術(shù)。等。
第二部分是關(guān)于組織獨特使命的假設(shè)。西爾斯公司在第一次世界大戰(zhàn)期間以及戰(zhàn)后多年的時間里，就是以成為美國家庭的專業(yè)采購員作為自己的使命。
第三部分是關(guān)于達成組織使命所需核心能力的假設(shè)。
德魯克非常敏銳的發(fā)現(xiàn)很多大企業(yè)一旦運行開始出現(xiàn)停滯，大家都會覺得是因為公司官僚主義太大了，決策太慢了，流程太冗長了，等等諸如此類的原因。但是，德魯克不認(rèn)同這個觀點。他認(rèn)為當(dāng)公司變大以后，很多人會很自然地認(rèn)為是公司的管理架構(gòu)存在一些問題，實際上問題的關(guān)鍵可能不在這些地方，而在于我們可能失去了工作重心，組織在做一些不正確的事情，把太多的時間放在了效率上，而沒有關(guān)注效果和有效性。
我們之前賴以成功的那些經(jīng)營假設(shè)都已經(jīng)失效了，但是我們沒有認(rèn)識到失效，也沒有及時地做出一些變化，這是我們很多企業(yè)陷入經(jīng)營困境最根本的一個原因。
郭士納回到IBM以后，做出一個非常重要的決策。不僅不分拆公司，反而讓IBM保留為一個整體，為客戶提供完整的解決方案，而且他認(rèn)為這是IBM的獨特優(yōu)勢所在。郭士納當(dāng)時分析了整個市場情況，IBM成立的時候，為客戶提供的都是一攬子產(chǎn)品和服務(wù)，比如主機，以及圍繞主機相關(guān)的一些零件、相關(guān)的配套設(shè)備等等。因為IBM能力太強，在市場擁有絕對的定價權(quán)，所以很多客戶不太愿意被IBM控制，希望市場上出現(xiàn)很多的供應(yīng)商。供應(yīng)商越來越多并且在細(xì)分領(lǐng)域都做得非常好。
但是盡管這樣，郭士納發(fā)現(xiàn)客戶的需求其實沒有發(fā)生根本的變化，他們依然需要供應(yīng)商提供一個完整的解決方案。所以IBM會堅定不移地為客戶提供完整的解決方案，而且還要提高服務(wù)的質(zhì)量。
要做出一個正確的事業(yè)理論，首先要對經(jīng)營環(huán)境，對顧客和市場有深刻的洞察，郭士納的洞察來自于他原來就是IBM的客戶，所以對客戶的需求和痛點自然地會有深刻的理解。決策作出以后，郭士納發(fā)現(xiàn)要成為一個完整的解決方案的供應(yīng)商，需要具備的能力是完全不一樣。
提供完整的解決方案，就意味著不僅要能夠為客戶提供我們自有的產(chǎn)品，而且為了解決方案，還應(yīng)該集成競爭對手的產(chǎn)品才能夠提供一個完整的解決方案，甚至還要能夠幫助客戶維修競爭對手的產(chǎn)品，這是一個特別大的變化。
郭士納在《誰說大象不能跳舞》中講到，行業(yè)分化成數(shù)千個玩家會使信息技術(shù)服務(wù)成為整個信息產(chǎn)業(yè)的一個巨大的成長型市場細(xì)分。然而，我們越是考慮這一行業(yè)發(fā)展趨勢的長期意義，我們就越是有理由去形成這樣一種觀點：如果客戶將需要一個集成者來幫助他們設(shè)想、設(shè)計并建立一個終極的解決方案，那么扮演集成者角色的公司就將對整個技術(shù)決策發(fā)揮極其重要的作用——從主機、設(shè)備到硬件和軟件的選擇。