這將是客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為的一個(gè)具有歷史意義的轉(zhuǎn)折。服務(wù)型公司而不是技術(shù)型公司將首次成為執(zhí)牛耳者。突然之間，這個(gè)看上去既合理又簡(jiǎn)單明了的決策——追求一個(gè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，變成了一個(gè)牽涉到整個(gè)公司的戰(zhàn)略。我們不僅要建構(gòu)業(yè)內(nèi)最大的服務(wù)業(yè)務(wù)，而且還要建構(gòu)業(yè)內(nèi)最有影響力的服務(wù)業(yè)務(wù)。
通過(guò)上述的分析，我們發(fā)現(xiàn)，整個(gè)IBM的事業(yè)理論的前兩項(xiàng)已經(jīng)完成了。首先，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)技術(shù)行業(yè)的掃描和分析以后，郭士納發(fā)現(xiàn)服務(wù)業(yè)務(wù)，而不是技術(shù)，會(huì)成為IBM業(yè)務(wù)非常重要的一環(huán)，它不是一個(gè)成長(zhǎng)型的細(xì)分市場(chǎng)，而是IBM整個(gè)業(yè)務(wù)當(dāng)中最重要的部分。其次，IBM的公司定位就是要真正地成為完整的一體化的客戶(hù)解決方案提供商。
有了市場(chǎng)假設(shè)和使命假設(shè)，接下來(lái)的就是打造自己的能力了。郭士納在自己的自傳里談到，要在IBM公司文化內(nèi)部實(shí)施這樣一個(gè)體系并不是一件容易的事情。為了獲得真正的成功，我們必須從根本上改變它們。例如，如果需要，或者這樣做對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)是最佳的解決方案的話(huà)，服務(wù)單位將有必要向客戶(hù)推薦使用微軟、惠普、太陽(yáng)微系統(tǒng)以及其他主要業(yè)內(nèi)公司（IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的產(chǎn)品。當(dāng)然，我們最好也能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務(wù)。服務(wù)單位必須從常規(guī)的銷(xiāo)售部門(mén)中脫離出來(lái)，因?yàn)殇N(xiāo)售人員絕不允許這樣做的服務(wù)人員成為他們的伙伴。
服務(wù)業(yè)務(wù)將完全不同于那種以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)。一份大宗服務(wù)合同或許要持續(xù)6-12年。而一份需要7年實(shí)踐來(lái)完成的外包合同或許在第一年中會(huì)虧本。這意味著IBM的產(chǎn)品銷(xiāo)售概念必須要發(fā)生變化，而且 IBM的銷(xiāo)售人員的工資待遇體系，以及財(cái)務(wù)管理體系，必須要做出根本性的調(diào)整，我們要允許前面一兩年是虧損的狀態(tài)，延續(xù)到整個(gè)合同結(jié)束的時(shí)候才是一個(gè)盈利的狀態(tài)。這與原來(lái)的業(yè)務(wù)是完全不同的體系。包括IBM還建立針對(duì)銷(xiāo)售人員的能力發(fā)展和提升體系。因?yàn)樵瓉?lái)他們是賣(mài)單個(gè)的產(chǎn)品，現(xiàn)在要賣(mài)解決方案，需要具備的能力是完全不一樣的。
如果把服務(wù)業(yè)務(wù)變成整個(gè)公司的中心，要打造發(fā)展這塊業(yè)務(wù)的能力，無(wú)論對(duì)組織架構(gòu)，對(duì)人員的能力，還是對(duì)整個(gè)管理體系，包括績(jī)效考核和薪酬激勵(lì)體系都提出了根本性的挑戰(zhàn)，這都需要重新設(shè)計(jì)，才能夠把使命真正地承接下來(lái)。
所以領(lǐng)導(dǎo)者要在系統(tǒng)之上工作，要能夠不斷地優(yōu)化系統(tǒng)，營(yíng)造合適的土壤，讓員工更加高效的開(kāi)展工作。
IBM的變革應(yīng)該說(shuō)是非常成功的，1993年4月1日，郭士納上任時(shí)股價(jià)為12.58美金，到2001年12月31日，郭士納退休時(shí)股價(jià)為120.96美金。1992年，服務(wù)業(yè)務(wù)營(yíng)收150億（硬件338億）美金，到2001年服務(wù)業(yè)務(wù)營(yíng)收350億（硬件257億）美金。
通過(guò)IBM這個(gè)例子，希望大家對(duì)德魯克說(shuō)的事業(yè)理論能夠有一個(gè)更加感性的理解，好的企業(yè)家應(yīng)該有這種概念化的能力，把很多戰(zhàn)略性的思想變成一套體系，從而指導(dǎo)公司運(yùn)轉(zhuǎn)。
當(dāng)然，德魯克又提醒我們事業(yè)理論也需要不斷地修正，當(dāng)目標(biāo)達(dá)成的那一天，也是修正理論的最佳時(shí)機(jī)，因?yàn)槟繕?biāo)達(dá)成，就說(shuō)明這個(gè)理論已經(jīng)失效了。所以事業(yè)理論呈現(xiàn)了我們對(duì)于外部環(huán)境、對(duì)自己的使命以及核心能力的假設(shè)，當(dāng)現(xiàn)實(shí)與我們?nèi)粘５慕?jīng)營(yíng)發(fā)生沖突的時(shí)候，就意味著我們應(yīng)該修訂事業(yè)理論了。
如果沒(méi)有建立事業(yè)理論，就沒(méi)有給自己修正內(nèi)在假設(shè)的機(jī)會(huì)。就像豐田所言，我們之所以做一套標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系，因?yàn)闆](méi)有標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)有改進(jìn)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，大家都憑著經(jīng)驗(yàn)做事。按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了偏差，就意味著改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)會(huì)來(lái)了。
當(dāng)我們建立一套事業(yè)理論后，日常運(yùn)營(yíng)發(fā)生的實(shí)際情況跟這個(gè)理論發(fā)生沖突的時(shí)候，就意味著修訂這個(gè)理論、更好地?fù)肀磥?lái)的機(jī)會(huì)來(lái)了。我們要在變化當(dāng)中不斷的把握機(jī)會(huì)，擁抱未來(lái)。
把正確的事情做成，說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上大道至簡(jiǎn)。這是德魯克非常重要的一項(xiàng)建議，也應(yīng)該是所有公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略性的原則。