強(qiáng)烈了。
A首先想到的是“C的工作量是否太多了”，但其實(shí)C的工作量并不多，只是C過于細(xì)致執(zhí)著，導(dǎo)致耗費(fèi)了大量時(shí)間。
對(duì)C這種一絲不茍的完美主義者，管理者應(yīng)該如何指導(dǎo)？
此時(shí)絕對(duì)不能對(duì)下屬說：“加快工作速度?！保ě罚?/p>
這種含混不清的說法是不奏效的，管理者應(yīng)注意從以下幾個(gè)角度與下屬溝通。
1.分清哪些是不必要的工作
完美主義的下屬通常會(huì)執(zhí)著于工作中不必要的部分。
例如，對(duì)于公司內(nèi)部會(huì)議資料過分在意排版設(shè)計(jì)，搜集高層領(lǐng)導(dǎo)并不需要的數(shù)據(jù)等。
這些工作不是必要的。管理者必須使下屬意識(shí)到什么工作沒必要做，并及時(shí)去掉這些工作。
管理者應(yīng)當(dāng)觀察下屬，一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方在做不必要的工作，就可以告訴對(duì)方哪個(gè)部分是“重要的”，哪個(gè)部分“沒有必要”。
2.限制時(shí)間
撰寫類似策劃方案或會(huì)議資料時(shí)，從操作上可分為兩個(gè)階段：一是構(gòu)思整體結(jié)構(gòu)和思路的“思考階段”，二是實(shí)際在電腦上制作的“作業(yè)階段”。
作業(yè)階段的時(shí)間可以通過分辨出不必要的工作得到一定程度的縮減。
然而，這樣追求作業(yè)效率，盡管能在一定程度上縮減工作時(shí)間，但一旦過度“求快”，就很可能出錯(cuò)。
例如，下屬很難為了追求效率，將原本需要1小時(shí)的作業(yè)減少到30分鐘。
因此，重點(diǎn)在于縮減“思考時(shí)間”。
思考固然重要，可是縮減思考時(shí)間也可以做出高品質(zhì)的工作。
據(jù)英國歷史學(xué)家、社會(huì)生態(tài)學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家西里爾·諾斯古德·帕金森提出的“帕金森定律”，工作量會(huì)隨著時(shí)間的拖長越來越大，直至填滿該項(xiàng)工作結(jié)束前的所有時(shí)間。
如果不限制時(shí)間，下屬就會(huì)用掉所有工作時(shí)間，直至截止的最后一刻。
因此，需要限制下屬“思考”的時(shí)間。
用這種方式讓下屬設(shè)法在規(guī)定時(shí)間內(nèi)解決問題，盡快開始作業(yè)。
工作不求“加快”速度，而求“盡快”開始。（〇）
就C的例子而言，主管A可以建議他“規(guī)定思考時(shí)間，盡快開始作業(yè)”。
為思考階段設(shè)立時(shí)間期限，C的工作情況將會(huì)大為改觀。
后來，C列出自己工作中不必要的部分，并進(jìn)行削減，結(jié)果加班時(shí)間減少了，工作品質(zhì)也沒有下降。
管理者只需要建議“盡快開始作業(yè)”，下屬的工作效率就會(huì)發(fā)生巨大變化。這種方式并沒有否定完美主義，因此下屬也能欣然接受，做出改變。
“求快”，再快也有限度，而且容易出錯(cuò)，但是，“求早”就不會(huì)出現(xiàn)工作品質(zhì)下降的問題。
管理者無須向下屬強(qiáng)調(diào)“加快作業(yè)速度”，而應(yīng)該敦促下屬“盡快開始作業(yè)”。
二、對(duì)出錯(cuò)多的下屬可以這么講
下屬總是犯同樣的錯(cuò)誤，怎樣溝通可以讓他改變？
對(duì)于那些常犯相同錯(cuò)誤的下屬，比起責(zé)問他們“為什么會(huì)出錯(cuò)”（Х），不如詢問“是什么原因?qū)е鲁鲥e(cuò)”（〇）。
因?yàn)?，“為什么”關(guān)注的是人，而“什么原因”關(guān)注的是事。
所以，當(dāng)一個(gè)人被責(zé)問“為什么”時(shí)，他會(huì)感到自己“有問題”，心中就會(huì)產(chǎn)生負(fù)罪感。
反省固然好，但更重要的是行為的改變。
通過詢問“什么原因”，能敦促下屬從客觀角度自我審視，看看哪個(gè)地方存在問題，從而積極地改變自己的行為。
但即便如此，有的下屬依然重復(fù)出錯(cuò)。
那么，究竟怎樣才能讓下屬改變呢？
重復(fù)出錯(cuò)的原因大致分為兩種：
● 沒有意識(shí)到自己的錯(cuò)誤。
● 不知道改正的方法。
前者用“詢問原因”的辦法，下屬可以自己發(fā)現(xiàn)問題，采取措施防止再犯。
然而，如果出錯(cuò)的原因是后者，則下屬很難對(duì)上司坦言“不會(huì)做”，因而永遠(yuǎn)得不到上司的建議。
在上司面前，下屬一般不會(huì)主動(dòng)講述出錯(cuò)的原因及來龍去脈。
哪怕上司不是一個(gè)喜歡批評(píng)人的人，下屬也很難說出可能對(duì)評(píng)估自身有負(fù)面影響的事。
管理者也一樣。
在社長等上司面前，很少有管理者會(huì)主動(dòng)