在項目生命周期各種理論中，項目生命周期四階段的觀點(diǎn)廣泛被人們接受。項目生命周期四階段理論在實際工作中又可根據(jù)不同領(lǐng)域或不同方法再進(jìn)行具體的劃分。例如，按照軟件開發(fā)項目的特點(diǎn)，其項目生命周期可劃分為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)測試、運(yùn)行維護(hù)幾個階段；按照建筑業(yè)的特點(diǎn)，一般將項目分成立項決策、計劃和設(shè)計、建設(shè)、移交和運(yùn)行等階段；對于IT服務(wù)項目來說，廠商看項目是從接到合同開始，到完成規(guī)定工作結(jié)束，但客戶看項目是從確認(rèn)有需求開始，到使用項目的成果實現(xiàn)商務(wù)目標(biāo)結(jié)束，生命周期的跨度要比前者大。因為項目的根本目標(biāo)是滿足客戶的需求，所以按后者劃分考慮比較有益，對項目管理成功也大有幫助。圖1-2是Jack Gido項目生命周期四階段及其相關(guān)的投入資源和時間的數(shù)量關(guān)系圖。
第一階段：識別需求
當(dāng)需求被客戶確定時，項目就產(chǎn)生了。項目生命周期的第一階段就是由客戶和項目承約商就客戶的需求進(jìn)行識別、確認(rèn)客戶現(xiàn)實的真實需求和未來的潛在需求，分析投資收益比，研究項目的可行性，以明確項目的目標(biāo)、產(chǎn)品、服務(wù)或要解決的問題，同時分析識別項目面臨的各種制約因素。通常的做法是由客戶用書面文件的形式明確自己的需求，并向個人、項目團(tuán)隊或組織(即項目承約商)征詢 “需求建議書”（requestfor proposal，簡稱RFP），要求項目承約商提交在成本約束和進(jìn)度約束下滿足客戶需求的書面文件，以進(jìn)一步識別、正確確定客戶需求并決定項目是否由其承擔(dān)。
并非所有的項目都有一個正式的REP，某些項目的這個階段可由客戶單獨(dú)完成，如在一組單個個體之間召開的會議上，人們通常會很隨便地討論并定義需求，進(jìn)而確定項目承約商。但對于重要、大型或必須由外部項目團(tuán)隊完成的項目，項目承約商提前介入是非常有利的：一方面可了解客戶真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客戶關(guān)系，為后續(xù)的項目投標(biāo)和合同奠定基礎(chǔ)。
第二階段：提出解決方案
項目生命周期的第二階段主要由各項目承約商向客戶提交標(biāo)書、提出滿足客戶需求的方案，雙方就方案及其目標(biāo)進(jìn)一步進(jìn)行磋商，確定最優(yōu)方案并與項目承約商簽訂合同。這個階段是贏得項目的關(guān)鍵，項目承約商既要展示實力又要合理報價，他們會花大量時間和精力提出解決客戶問題、滿足客戶需求的方案及其所需資源的種類、數(shù)量、執(zhí)行方案所需的時間等，并形成書面文件提交客戶參與項目執(zhí)行權(quán)的競爭。在客戶對多個項目承約商的項目方案書進(jìn)行評估并選出中標(biāo)者后，客戶和中標(biāo)商將共同協(xié)商簽署項目合同或協(xié)議，項目承約商開始承擔(dān)項目成敗的責(zé)任。
這個階段容易出的問題是：因看不見最終產(chǎn)品，項目營銷人員為了獲得項目執(zhí)行權(quán)不惜“隨便說”，甚至過度承諾（因不用他們?nèi)?zhí)行），由此會造成客戶對項目產(chǎn)生過高的期望值，在項目交付使用時與項目公司發(fā)生沖突，導(dǎo)致項目公司的損失。防治的方法是一方面在合同中明確定義項目的目標(biāo)和工作范圍，另一方面在項目公司一層建立合同審核機(jī)制。
第三階段：執(zhí)行項目
項目生命周期的第三階段主要是執(zhí)行項目方案，從公司角度來看這才是項目的開始。本階段的內(nèi)容包括為細(xì)化項目目標(biāo)，制定詳細(xì)的工作計劃；組建項目團(tuán)隊；協(xié)調(diào)人力和其他資源，執(zhí)行項目計劃；定期監(jiān)控項目進(jìn)展，分析項目偏差，采取必要措施進(jìn)行偏差糾正；使客戶滿意于項目任務(wù)高質(zhì)量地在預(yù)算內(nèi)按時完成、實現(xiàn)項目目標(biāo)。
在這個階段，項目監(jiān)控和糾偏工作與項目目標(biāo)的實現(xiàn)休戚相關(guān)，特別是一些不確定性較大的項目如IT項目以及有眾多項目同時運(yùn)行的IT公司，項目監(jiān)控顯得非常重要，必須建立全方位、一