談起ERP項目，必談到風險與失敗，大概是出自婦孺皆知的“找死等死說”或者是某媒體不負責任的“ERP成功率為零”罷。ERP項目的實施效果有來自軟件本身的原因，更多的來自項目實施的質量。ERP無法躲避，只能去探討如何減低風險，提高項目的應用效果。
作者通過多年項目實施的經驗，將項目的風險歸納為來自人的風險，來自流程的風險，來自項目管理的風險，來自數(shù)據(jù)的風險，并提出了工作中切實有操作性的規(guī)避方法。
1、來自人的風險的規(guī)避
一個被叫得很熟的口號是“一把手工程”，足以見企業(yè)一把手在項目中的重要意義。但一把手在項目中扮演怎樣的角色，參與多深，對項目的成敗影響很大。實踐證明，一把手不可能有充足的精力參與到項目中去，他只能扮演項目的戰(zhàn)略決策者，仲裁人和激勵者，項目的真正領導者和推動者應該是緊跟在他后面的經他充分授權的一個人。如果過分地強調一把手在項目中的重要性，一把手又真正地要身先士卒，如果項目中的很多事都要一把手來參與決定的話，一把手很可能成為項目進程中的“瓶頸”，很多任務會因為他的時間的沖突而進展不下去。一把手是一個企業(yè)的靈魂，但凡涉及到企業(yè)傷筋動骨的項目都要他來拍板，都是所謂的“一把手工程”。所以對“一把手工程”的理解不能片面，過于片面會走向另外一個極端。
項目經理是項目的具體領導者和執(zhí)行者，通常用戶方和咨詢服務商各安排一個項目經理。項目經理的稱職與否對項目影響很大。項目經理在項目中主要責任是項目的控制、協(xié)調和指揮。溝通能力、控制能力對項目經理來講是至關重要的兩項能力。責任心、敬業(yè)精神是項目經理必須具備的品格，兼聽并蓄是項目經理必須遵從的工作方式。項目經理在項目中處于承上啟下的位置。承上，接企業(yè)的最高管理者，要充分理解企業(yè)最高管理者對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，啟下，要把企業(yè)領導者和項目委員會的意圖完整地傳導給項目的執(zhí)行者。項目經理要有很強的執(zhí)行力，切忌老好人來做項目經理，也切忌項目經理成為“海綿墊”，如果項目中的很多矛盾到項目經理這里都緩解了，但不能從根本上解決，就為項目的崩潰留下了蟻穴。
每在項目啟動前，用戶方組建項目小組都是一件很難的事，難的是如何把人抽出來，的確，今天的企業(yè)都是一個蘿卜一個坑，沒有閑人。但所有經歷過的項目都告訴我們，ERP項目是一個永續(xù)的工程，絕非一勞永逸的階段性工作，所以一定要在項目進行過程中培養(yǎng)出企業(yè)自己的能保證后期應用推廣和深入應用的人才。作為用戶方項目組的成員，我們通常叫“關鍵用戶（keyuser）”，來自于企業(yè)的業(yè)務骨干，和技術顧干，需要能夠“講出來，做下去”。參與項目的業(yè)務骨干需要能把目前的業(yè)務流程和業(yè)務需求講清楚，能夠理解供應鏈的管理思想，能有企業(yè)全局的觀念，有一定的電腦應用經驗，積極參與項目小組的方案討論，最終有能力向業(yè)務部門解釋項目小組設計的方案，有能力推動項目的有效執(zhí)行。參與項目的技術骨干要有能力學會系統(tǒng)應用的日常維護和后續(xù)的外圍開發(fā)。用戶在組建項目組的時候，既要考慮到參與項目的員工的穩(wěn)定性，也要考慮到項目組成員的學習能力和創(chuàng)新能力。
更準確地講，ERP項目不僅是一個“一把手工程”，更是一個全員項目。幾乎關系到企業(yè)中的每一個員工。要涉及到觀念的轉變，工作方式的轉變，流程的轉變。在項目的實施與推廣過程中，參與項目的絕不僅僅是項目小組的幾個人，而會是更多的人。他們需要接受理念的培訓，流程的培訓，系統(tǒng)應用的培訓，他們還要參與整理數(shù)據(jù)。在項目中要調動每一個參與者的積極性，不妨參照馬斯洛的需求模型（生理—安全—社會性—被尊重—自我實現(xiàn)），循循利誘，讓每