談起ERP項目，必談到風險與失敗，大概是出自婦孺皆知的“找死等死說”或者是某媒體不負責任的“ERP成功率為零”罷。ERP項目的實施效果有來自軟件本身的原因，更多的來自項目實施的質(zhì)量。ERP無法躲避，只能去探討如何減低風險，提高項目的應(yīng)用效果。
作者通過多年項目實施的經(jīng)驗，將項目的風險歸納為來自人的風險，來自流程的風險，來自項目管理的風險，來自數(shù)據(jù)的風險，并提出了工作中切實有操作性的規(guī)避方法。
1、來自人的風險的規(guī)避
一個被叫得很熟的口號是“一把手工程”，足以見企業(yè)一把手在項目中的重要意義。但一把手在項目中扮演怎樣的角色，參與多深，對項目的成敗影響很大。實踐證明，一把手不可能有充足的精力參與到項目中去，他只能扮演項目的戰(zhàn)略決策者，仲裁人和激勵者，項目的真正領(lǐng)導者和推動者應(yīng)該是緊跟在他后面的經(jīng)他充分授權(quán)的一個人。如果過分地強調(diào)一把手在項目中的重要性，一把手又真正地要身先士卒，如果項目中的很多事都要一把手來參與決定的話，一把手很可能成為項目進程中的“瓶頸”，很多任務(wù)會因為他的時間的沖突而進展不下去。一把手是一個企業(yè)的靈魂，但凡涉及到企業(yè)傷筋動骨的項目都要他來拍板，都是所謂的“一把手工程”。所以對“一把手工程”的理解不能片面，過于片面會走向另外一個極端。
項目經(jīng)理是項目的具體領(lǐng)導者和執(zhí)行者，通常用戶方和咨詢服務(wù)商各安排一個項目經(jīng)理。項目經(jīng)理的稱職與否對項目影響很大。項目經(jīng)理在項目中主要責任是項目的控制、協(xié)調(diào)和指揮。溝通能力、控制能力對項目經(jīng)理來講是至關(guān)重要的兩項能力。責任心、敬業(yè)精神是項目經(jīng)理必須具備的品格，兼聽并蓄是項目經(jīng)理必須遵從的工作方式。項目經(jīng)理在項目中處于承上啟下的位置。承上，接企業(yè)的最高管理者，要充分理解企業(yè)最高管理者對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，啟下，要把企業(yè)領(lǐng)導者和項目委員會的意圖完整地傳導給項目的執(zhí)行者。項目經(jīng)理要有很強的執(zhí)行力，切忌老好人來做項目經(jīng)理，也切忌項目經(jīng)理成為“海綿墊”，如果項目中的很多矛盾到項目經(jīng)理這里都緩解了，但不能從根本上解決，就為項目的崩潰留下了蟻穴。
每在項目啟動前，用戶方組建項目小組都是一件很難的事，難的是如何把人抽出來，的確，今天的企業(yè)都是一個蘿卜一個坑，沒有閑人。但所有經(jīng)歷過的項目都告訴我們，ERP項目是一個永續(xù)的工程，絕非一勞永逸的階段性工作，所以一定要在項目進行過程中培養(yǎng)出企業(yè)自己的能保證后期應(yīng)用推廣和深入應(yīng)用的人才。作為用戶方項目組的成員，我們通常叫“關(guān)鍵用戶（keyuser）”，來自于企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，和技術(shù)顧干，需要能夠“講出來，做下去”。參與項目的業(yè)務(wù)骨干需要能把目前的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)需求講清楚，能夠理解供應(yīng)鏈的管理思想，能有企業(yè)全局的觀念，有一定的電腦應(yīng)用經(jīng)驗，積極參與項目小組的方案討論，最終有能力向業(yè)務(wù)部門解釋項目小組設(shè)計的方案，有能力推動項目的有效執(zhí)行。參與項目的技術(shù)骨干要有能力學會系統(tǒng)應(yīng)用的日常維護和后續(xù)的外圍開發(fā)。用戶在組建項目組的時候，既要考慮到參與項目的員工的穩(wěn)定性，也要考慮到項目組成員的學習能力和創(chuàng)新能力。
更準確地講，ERP項目不僅是一個“一把手工程”，更是一個全員項目。幾乎關(guān)系到企業(yè)中的每一個員工。要涉及到觀念的轉(zhuǎn)變，工作方式的轉(zhuǎn)變，流程的轉(zhuǎn)變。在項目的實施與推廣過程中，參與項目的絕不僅僅是項目小組的幾個人，而會是更多的人。他們需要接受理念的培訓，流程的培訓，系統(tǒng)應(yīng)用的培訓，他們還要參與整理數(shù)據(jù)。在項目中要調(diào)動每一個參與者的積極性，不妨參照馬斯洛的需求模型（生理—安全—社會性—被尊重—自我實現(xiàn)），循循利誘，讓每