對于CIO來說，什么是最頭痛的問題？最大的考驗來自于哪里？筆者認為，能否及時發(fā)現(xiàn)和解決ERP項目中出現(xiàn)的問題，是CIO在ERP項目實施中致命的考驗。當ERP項目半路拋錨時，如果沒有有效的方法干預(yù)，將ERP項目拉回正軌的機會將與日俱減；而接下來的問題將會成倍增長，項目組成員的表現(xiàn)也會惡化，錯誤也會一犯再犯。筆者結(jié)合參與的ERP項目，對ERP項目中使CIO感到頭痛的癥狀與問題進行分析，因為CIO能不能將癥狀與問題的起因區(qū)分開來尤為重要。這里與大家分享解決這些癥狀的措施和方法。
①上線時間一拖再拖
ERP項目上線的最后期限總是一延再延，最后預(yù)算超支、老板不滿、團隊人心渙散，是很多CIO都可能遇到的實施問題。原因各式各樣，有的是軟件功能無法滿足公司需求，不停的開發(fā)、修改浪費了大量時間和資金；有的是公司內(nèi)部溝通不力，業(yè)務(wù)部門的人不配合，使ERP項目遲遲無法推進；還有就是項目組骨干辭職，再或者實施計劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)流程復(fù)雜等等。
當然，作為主要負責(zé)人，我也可以下一道死命令，要求ERP項目上線必須趕在最后期限內(nèi)完成，但是這無異于自欺欺人。然而，不能遵循項目的進度安排或者不斷地將項目延期，都將會導(dǎo)致項目團隊成員的行為變得非常糟糕。
作為CIO首先要分清楚這些問題是貫穿于整個項目，還是僅僅局限于項目早期的幾個階段。我的解決方法是將可交付成果分解開來，要求項目團隊每兩個星期就要完成一部分有價值且可衡量的成果。這樣成果會逐漸越積越多。對于風(fēng)險較高的項目來說，這個時間可以設(shè)得更短一些。對可交付成果進行管理使得ERP項目監(jiān)管變得更加容易，同時也能在不斷交付的成果上對風(fēng)險進行管理。
②頻繁的質(zhì)量問題
質(zhì)量問題在ERP項目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因為現(xiàn)在還尚未實現(xiàn)正常運作的成果可在日后另行實現(xiàn)。然而，質(zhì)量問題的數(shù)量也不能超過一定的界限。項目實施中的質(zhì)量問題頻繁發(fā)生也是CIO非常頭痛的考驗之一。
項目進度和質(zhì)量是我們在ERP項目中考慮的兩個重要因素，在我公司ERP項目中，由于項目本身進度緊張，往往在項目進行過程中忽略了對項目各階段產(chǎn)出物的質(zhì)量的評審和回顧。導(dǎo)致到項目后期測試和試運行的時候問題全部暴露出來，而這時候引起的缺陷往往會耗費到前期評審的5-20倍的工作量來進行彌補。
所以，我們改良后的做法是在ERP項目中注重項目各階段的質(zhì)量評審和回顧工作，提早發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，避免項目后期大量返工。
③需求不斷改變
第二個讓我作為CIO非常頭痛的考驗是：即使大家都盡了最大的努力，還是有很多因素會導(dǎo)致ERP項目需求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，新的業(yè)務(wù)需求被提出；原先的需求調(diào)研考慮不周；業(yè)務(wù)的流程改弦更換等，而且新涌現(xiàn)的軟件技術(shù)通常也會帶來更多的需求變化。
需求不斷發(fā)生變化，這對任何ERP項目來說都是不可避免的狀況。其背后的動機是為了讓業(yè)務(wù)流程更順暢和用戶操作更方便。然而，ERP項目周詳?shù)男枨笥媱澥墙⒃陧椖空{(diào)研的基礎(chǔ)之上，且該調(diào)研所確立的需求是建立在具體的業(yè)務(wù)要求之上。項目需求的改變會影響到項目進度及項目成本，因此上線實施計劃也需要更新，而擬定的最終期限可能需要延期。
項目需求出現(xiàn)大變動，新增加了大量功能往往會直接導(dǎo)致項目延期。這個時候，特別是在項目后期增加需求往往會使項目進度變得更糟糕。剛剛面臨這個問題的時候，我也沒有很好的應(yīng)對辦法，加班趕進度成為了最