面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)， 轉(zhuǎn)軌時(shí)期的國(guó)內(nèi)企業(yè)， 為加強(qiáng)管理，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，許多企業(yè)都在導(dǎo)入ERP管理思想和管理方法，選擇走企業(yè)信息化的道路。但是，ERP項(xiàng)目畢竟是一項(xiàng)重大的企業(yè)管理改善工程，如何結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以創(chuàng)新的工作思路導(dǎo)入ERP是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。下面首先結(jié)合幾個(gè)案例加以分析?！ ?/span>
案例一 A企業(yè)是一個(gè)有著1000多職工的國(guó)有企業(yè)，生產(chǎn)家用電器，80年代到90年代初，產(chǎn)品供不應(yīng)求，該品牌幾乎成為行業(yè)的代名詞。但是，進(jìn)入90年代，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，技術(shù)創(chuàng)新的力度跟不上市場(chǎng)，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率一度下滑。后來(lái)，該公司在某管理顧問(wèn)公司的幫助下，進(jìn)行企業(yè)診斷，得出需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，控制企業(yè)現(xiàn)金流的結(jié)論，并建議引入MRPII。后來(lái)，經(jīng)過(guò)近2年的奮斗，投入300多萬(wàn)元，最終未能扭轉(zhuǎn)公司被兼并的厄運(yùn)（本應(yīng)破產(chǎn)，但受地方政府干預(yù)）。
案例二 B企業(yè)是一國(guó)家部委直屬的國(guó)有企業(yè)，近年來(lái)，產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路，年均經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)超過(guò)50%，但生產(chǎn)加工能力不足，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃完成率低，產(chǎn)品經(jīng)常不能按時(shí)交付。針對(duì)這種現(xiàn)狀，該企業(yè)學(xué)管理的出生的阿D向一把手建議并推動(dòng)上ERP項(xiàng)目。后來(lái)，經(jīng)過(guò)一年的努力，也歷經(jīng)考察ERP廠商、調(diào)研ERP廠商所實(shí)施的客戶、ERP廠商提交項(xiàng)目建議書(shū)等環(huán)節(jié)，但后來(lái)當(dāng)企業(yè)各位老總看了幾大本厚厚的項(xiàng)目建議書(shū)，面對(duì)鋪天蓋地的專(zhuān)有名詞，云里霧里，不知就里，加上國(guó)有企業(yè)固有的原因，最后該項(xiàng)目不了了之。
案例三 C企業(yè)通過(guò)某種途徑獲取一筆政府技改項(xiàng)目款400萬(wàn)元，但項(xiàng)目供應(yīng)商由某官員指定。經(jīng)過(guò)5個(gè)月的項(xiàng)目實(shí)施，企業(yè)建成了基于ATM技術(shù)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)行OA系統(tǒng)（該項(xiàng)目通過(guò)專(zhuān)家驗(yàn)收，還獲得市級(jí)科技二等獎(jiǎng)）。但是，通過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，該企業(yè)最終發(fā)現(xiàn)OA系統(tǒng)并不能解決企業(yè)面臨的問(wèn)題，于是自籌資金100萬(wàn)元導(dǎo)入ERP管理項(xiàng)目。經(jīng)過(guò)半年的調(diào)研，該企業(yè)選擇了一家ERP廠商作為合作伙伴。但在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)該ERP系統(tǒng)重點(diǎn)生產(chǎn)管理，而對(duì)企業(yè)迫切的問(wèn)題諸如全國(guó)分銷(xiāo)體系的管理和財(cái)務(wù)資金控制等功能太弱。結(jié)果，雖然能使用，但松散的銷(xiāo)售管理和日益攀升的應(yīng)收帳款造成的管理控制風(fēng)險(xiǎn)絲毫沒(méi)有改觀。
以上是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)ERP項(xiàng)目失敗的典型案例，這些案例告訴我們，ERP作為一種先進(jìn)的管理思想和管理方法，必須結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立科學(xué)而完善的項(xiàng)目導(dǎo)入機(jī)制。
1、前期培訓(xùn)是關(guān)鍵
我們已經(jīng)強(qiáng)調(diào)ERP作為一種先進(jìn)的企業(yè)管理思想和管理方法，對(duì)企業(yè)來(lái)講是一項(xiàng)重大的企業(yè)管理改善工程，實(shí)施該項(xiàng)目必須更新觀念，深化企業(yè)改革。這個(gè)問(wèn)題也必須納入企業(yè)戰(zhàn)略的高度來(lái)考慮
轉(zhuǎn)軌時(shí)期的國(guó)內(nèi)企業(yè)，剛剛完成從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，可以說(shuō)還沒(méi)有完全適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求。進(jìn)入21世紀(jì)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了新的變化，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)將是殘酷的。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新是企業(yè)應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨動(dòng)蕩化的唯一對(duì)策，而目前大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)學(xué)習(xí)先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和管理思想往往缺乏主動(dòng)。
對(duì)導(dǎo)入ERP管理而言，首先對(duì)企業(yè)高層的培訓(xùn)是至關(guān)重要的。
有些企業(yè)的ERP項(xiàng)目是由下層管理人員來(lái)推動(dòng)的，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)特別是一把手在不真正理解ERP管理思想和管理方法的情況下，出于模糊的認(rèn)識(shí)，決策上ERP項(xiàng)目。在不理解ERP管理思想和管理方法的情況下，必然帶來(lái)決策的盲目性，一遇到阻力和困難，就會(huì)打退堂鼓，造成項(xiàng)目的流產(chǎn)；理解的不到位，不知道ERP是企業(yè)的一項(xiàng)重大的企業(yè)管理改善工程，不知道ERP能為企業(yè)解決什么問(wèn)題，就很難做需求分析，選擇的ERP軟件與企業(yè)的真正需求脫節(jié)，達(dá)不到改善企業(yè)管理的目的