目前,我國企業(yè)在實施ERP中還存在著不少問題,如有些項目,從立項開始,經(jīng)過相當長的時間還不能完成一個業(yè)務(wù)流程設(shè)計,投入使用的模塊和功能非常有限;有些企業(yè),在項目實施中遇到阻力和挫折后,往往首先考慮重新選擇ERP軟件,而不對項目的實施環(huán)境、立足點和實施過程進行必要的反思和調(diào)整,這樣即使重新選擇了ERP軟件,其實施結(jié)果往往也不盡如人意;即使是一些實施成功的企業(yè),在開完慶功會后也會發(fā)現(xiàn),項目實施結(jié)果與預期目標還存在著差距。
企業(yè)選擇了ERP后，要是以為從此就能高枕無憂，期望目標能夠完美實現(xiàn)，還是不太可能。本文介紹了ERP的實施和實現(xiàn)管理目標之間的聯(lián)系及幾個誤區(qū)。
實際上,這些企業(yè)往往是在項目的實施中走入了誤區(qū)。所以說,用ERP難,其實主要就難在實施上。根據(jù)ERP項目實施中的親身感受,我認為以下幾點在實施中非常重要。
首先,ERP項目的實施是為管理者提供一種管理工具,其本身并不是管理目標。
在ERP項目的實施中,一些企業(yè)往往會進入一種誤區(qū),即認為ERP軟件是萬能的,只要實施了ERP,就能解決企業(yè)所面臨的所有管理問題。持這種觀點的企業(yè)在項目實施中往往會走兩個極端,或者在業(yè)務(wù)流程制定階段就不切實際地要求面面俱到,或者簡單照搬ERP系統(tǒng)中的標準結(jié)構(gòu)流程,并認為這樣就是采用了國際先進的管理模式。前者會造成項目實施周期的無限延長,后者則是削足適履,往往不能適應企業(yè)的實際情況和中國國情(如中國財務(wù)評審的要求)。
其實,造成這種誤解的主要原因是沒有分清ERP項目實施中管理目標與管理工具之間的關(guān)系。對于企業(yè)管理決策層而言,ERP軟件是一種管理工具,目的是為企業(yè)管理者提供一種管理技術(shù)手段,ERP項目的實施是經(jīng)營管理者管理思想在企業(yè)中的貫徹。企業(yè)管理者要想達到管理目標,關(guān)鍵在于怎樣結(jié)合企業(yè)實際情況,適應企業(yè)外部環(huán)境,采用恰當?shù)墓芾砟Ｊ胶凸芾硭枷?利用一種載體,如ERP軟件,在實施過程中把這種管理模式和管理思想貫徹到企業(yè)中去。
在國外,好的ERP軟件確實吸收了大量企業(yè)的優(yōu)秀管理實踐,體現(xiàn)在系統(tǒng)的標準組織結(jié)構(gòu)和流程中。但正如我們在管理經(jīng)營中不能生硬照搬別人的東西一樣,對ERP系統(tǒng)所提供的標準組織結(jié)構(gòu)和流程,也應該在實施中結(jié)合企業(yè)的實際情況和企業(yè)外部環(huán)境加以調(diào)整。并且,正如企業(yè)的管理目標也必須分階段逐步實現(xiàn)一樣,企業(yè)對ERP軟件的應用也有一個逐步認識和提高的過程。
這里要特別指出的是,一個ERP項目的成功實施不應被看作是企業(yè)應用ERP工作的結(jié)束,實際上這往往只是一個開始,隨著企業(yè)管理人員對ERP軟件理解的逐步深入,企業(yè)的管理業(yè)務(wù)流程也可以隨著應用的深化而持續(xù)優(yōu)化。想一步到位,通過ERP軟件的實施達到所有管理目標的想法是不現(xiàn)實也是不可取的。
在這個過程中,服務(wù)廠商起的作用是至關(guān)重要的,國有企業(yè)投資信息系統(tǒng)時最早偏重硬件,近幾年來開始對軟件有了充分的重視,但無論是硬件還是軟件,如果不通過實施服務(wù)把企業(yè)的管理思想和管理手段貫徹進去,為管理目標服務(wù),都是毫無意義的。有了好的工具,還需要有好的指導者來指導企業(yè)如何應用工具達到目的。
服務(wù)廠商能夠運用自身的行業(yè)經(jīng)驗、實施經(jīng)驗和方法論,結(jié)合客戶的實際情況,為企業(yè)貫徹ERP的管理目標,并且在項目完成之后,還能為客戶提出業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化的建議。當然,在整個實施過程中,客戶的管理層應積極配合實施服務(wù)小組的工作。事實上,一個成功的實施應該有好的ERP軟件、有經(jīng)驗的實施隊伍和企業(yè)內(nèi)部加強管理三個環(huán)節(jié)來共同完成,缺一不可。這三者的關(guān)系可以用工具、如何使用工具、