公司現(xiàn)狀：人員比較緊缺，其中只有2人比較懂此項目技術(shù)細節(jié);一個不常駐現(xiàn)場，另一個就是執(zhí)行項目經(jīng)理張三;
問題：項目經(jīng)理對執(zhí)行項目經(jīng)理的項目安排持有不同意見，且項目經(jīng)理李四經(jīng)常安排執(zhí)行項目經(jīng)理張三做一些具體的技術(shù)工作，導(dǎo)致項目總體把控欠缺。
項目經(jīng)理：李四，公司元老，另有個大項目的項目經(jīng)理也是他，平時工作比較忙，不常駐項目現(xiàn)場，沒有參加過PMP學(xué)習(xí)及系統(tǒng)集成項目經(jīng)理學(xué)習(xí);
執(zhí)行項目經(jīng)理：張三，項目實施及項目經(jīng)理出身，對此項目的技術(shù)細節(jié)比較清楚，在項目中沒有實權(quán)，屬于技術(shù)專家;
分析1：信任是項目經(jīng)理最重要的支撐
分析：作為元老的李四，掛著項目經(jīng)理的名，不懂系統(tǒng)集成也不在現(xiàn)場，在信息掌握不充分的情況下，再聰明的人做決策都難免犯錯誤。作為公司元老，同時兼管幾個項目不是不可以，但必須在精力能夠兼顧的前提下才行。從案例本身有限的信息看不出來項目經(jīng)理的職位是否意味著在公司的地位或者說關(guān)系到獎金等利益，否則僅僅從人手緊張的角度是無法解釋這種人事安排的，反倒像是公司高層在這個項目的用人上有分歧而最后折衷的一個妥協(xié)產(chǎn)物。這種情況下，無論是張三還是李四都是比較痛苦和尷尬的。
站在公司領(lǐng)導(dǎo)的角度，似乎根本不是兩個人出了分歧該怎么協(xié)調(diào)的問題，因為這樣的組織分工必然會出現(xiàn)這樣的問題。站在張三的角度，最明智的做法其實是不做決策，回歸到技術(shù)專家的角色。當然也可以保留自己的意見，至于項目的結(jié)局怎樣作為執(zhí)行經(jīng)理是不應(yīng)該也沒必要承擔什么責任的。如果張三的個人職業(yè)生涯目標是項目經(jīng)理的話，那么這家公司其實不是一個好的發(fā)展平臺。
分析2：明確職責，按照目標和計劃管理
1.李四和張三，各自的職責要進行明確的定義。2.李四在制定計劃的過程中，要聽取張三的意見，合理的要予以采納。3.李四要賦予張三指揮權(quán)，讓其在現(xiàn)場做好項目整體管理工作，而不是陷入技術(shù)細節(jié)而使項目失控。4.如果是確定的項目計劃，張三就要嚴格遵照執(zhí)行，按期完成項目計劃。
分析3：分工明確才能有效決策
很多公司在組建項目團隊的時候，不可避免都會遇到人手緊張等問題。但不論如何，項目經(jīng)理是項目的第一責任人這一點是不能含糊的。項目經(jīng)理的確不必陷入技術(shù)細節(jié)中，而應(yīng)關(guān)注項目整體的大環(huán)節(jié)，但是這個度是要把握好的;同樣，項目經(jīng)理也可以不必長期呆在現(xiàn)場，但是他不能對項目進程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)失去把控;任命項目副經(jīng)理或項目執(zhí)行經(jīng)理這一做法本身是值得商榷的，決策權(quán)力一旦分散勢必導(dǎo)致混亂。如果項目在執(zhí)行過程中做決策需要有相應(yīng)的技術(shù)背景來做支撐的話，那么選擇一位不懂技術(shù)的人來擔任項目經(jīng)理這是錯誤的;如果項目執(zhí)行過程中的確需要項目經(jīng)理在現(xiàn)場或者說某些關(guān)鍵階段在現(xiàn)場，那么項目經(jīng)理不去現(xiàn)場也是不對的。
技術(shù)專家就是技術(shù)專家，他可以為項目經(jīng)理出謀劃策提供支持，但不能替項目經(jīng)理決策。當然，如果他能跳出技術(shù)細節(jié)，看到整體的大畫面，那是再好不過的事情，那樣一來他就成為了實際的項目經(jīng)理了。
企業(yè)高層在選人的時候，總是想著發(fā)揮每個人的長項，這本身沒錯，但如果組織分工設(shè)置不當，就是埋下了隱患。換句話說，很多時候想兩頭兼顧是很難的，兩頭都要得搞不好一頭也得不到。取舍的藝術(shù)很多時候就是平衡的藝術(shù)，這確實是領(lǐng)導(dǎo)水平的體現(xiàn)。個人建議，這個項目不妨讓技術(shù)專家也就是執(zhí)行經(jīng)理直接代行項目經(jīng)理的權(quán)力。日常事務(wù)直接處理，遇到大事再匯報給公司高層(或內(nèi)部項目管理專家)幫助決策即可。從公司整體角度看，項目型企業(yè)要想長期存續(xù)，項目經(jīng)理從