面對經濟全球化的挑戰(zhàn)，轉軌時期的國內企業(yè)，為加強管理，提高企業(yè)競爭能力，許多企業(yè)都在導入ERP管理思想和管理方法，選擇走企業(yè)信息化的道路。但是，ERP項目畢竟是一項重大的企業(yè)管理改善工程，如何結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以創(chuàng)新的工作思路導入ERP是項目成敗的關鍵。下面首先結合幾個案例加以分析?！ ?/span>
案例一 A企業(yè)是一個有著1000多職工的國有企業(yè)，生產家用電器，80年代到90年代初，產品供不應求，該品牌幾乎成為行業(yè)的代名詞。但是，進入90年代，隨著行業(yè)競爭的加劇，技術創(chuàng)新的力度跟不上市場，產品市場占有率一度下滑。后來，該公司在某管理顧問公司的幫助下，進行企業(yè)診斷，得出需要加強企業(yè)基礎管理，控制企業(yè)現金流的結論，并建議引入MRPII。后來，經過近2年的奮斗，投入300多萬元，最終未能扭轉公司被兼并的厄運（本應破產，但受地方政府干預）。
案例二 B企業(yè)是一國家部委直屬的國有企業(yè)，近年來，產品適銷對路，年均經濟增長超過50%，但生產加工能力不足，生產作業(yè)計劃完成率低，產品經常不能按時交付。針對這種現狀，該企業(yè)學管理的出生的阿D向一把手建議并推動上ERP項目。后來，經過一年的努力，也歷經考察ERP廠商、調研ERP廠商所實施的客戶、ERP廠商提交項目建議書等環(huán)節(jié)，但后來當企業(yè)各位老總看了幾大本厚厚的項目建議書，面對鋪天蓋地的專有名詞，云里霧里，不知就里，加上國有企業(yè)固有的原因，最后該項目不了了之。
案例三 C企業(yè)通過某種途徑獲取一筆政府技改項目款400萬元，但項目供應商由某官員指定。經過5個月的項目實施，企業(yè)建成了基于ATM技術的內部網絡，運行OA系統(tǒng)（該項目通過專家驗收，還獲得市級科技二等獎）。但是，通過一段時間的運行，該企業(yè)最終發(fā)現OA系統(tǒng)并不能解決企業(yè)面臨的問題，于是自籌資金100萬元導入ERP管理項目。經過半年的調研，該企業(yè)選擇了一家ERP廠商作為合作伙伴。但在實施過程中發(fā)現該ERP系統(tǒng)重點生產管理，而對企業(yè)迫切的問題諸如全國分銷體系的管理和財務資金控制等功能太弱。結果，雖然能使用，但松散的銷售管理和日益攀升的應收帳款造成的管理控制風險絲毫沒有改觀。
以上是目前國內企業(yè)ERP項目失敗的典型案例，這些案例告訴我們，ERP作為一種先進的管理思想和管理方法，必須結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立科學而完善的項目導入機制。
1、前期培訓是關鍵
我們已經強調ERP作為一種先進的企業(yè)管理思想和管理方法，對企業(yè)來講是一項重大的企業(yè)管理改善工程，實施該項目必須更新觀念，深化企業(yè)改革。這個問題也必須納入企業(yè)戰(zhàn)略的高度來考慮
轉軌時期的國內企業(yè)，剛剛完成從計劃經濟向市場經濟轉變，可以說還沒有完全適應市場經濟環(huán)境對企業(yè)的要求。進入21世紀，競爭環(huán)境發(fā)生了新的變化，對國內企業(yè)來說將是殘酷的。學習與創(chuàng)新是企業(yè)應付競爭環(huán)境日趨動蕩化的唯一對策，而目前大部分國內企業(yè)對學習先進的企業(yè)管理經驗和管理思想往往缺乏主動。
對導入ERP管理而言，首先對企業(yè)高層的培訓是至關重要的。
有些企業(yè)的ERP項目是由下層管理人員來推動的，企業(yè)的高層領導特別是一把手在不真正理解ERP管理思想