所謂IT外包，是指企業(yè)將IT部門(mén)的職能全部或部分外包給專業(yè)的第三方管理，集中精力發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，包括全部辦公硬件、網(wǎng)絡(luò)及外設(shè)的維護(hù)工作轉(zhuǎn)交給專業(yè)從事IT運(yùn)維的公司來(lái)進(jìn)行全方位的維護(hù)。
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，外包服務(wù)以其有效減低成本、增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力等特性成了越來(lái)越多企業(yè)采取的一項(xiàng)重要的商業(yè)措施，專注自己的核心業(yè)務(wù)成為了企業(yè)最重要的生存法則之一。IT外包項(xiàng)目動(dòng)輒涉及數(shù)百萬(wàn)美元，公司往往還希望通過(guò)外包能帶來(lái)管理和投資方面的改變。所以落實(shí)各種辦法，解決各種外包過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題極為重要。IT決策人在處理整個(gè)外包項(xiàng)目過(guò)程中真正需要的不僅僅是較好的區(qū)分輕重緩急的能力，還需要避免風(fēng)險(xiǎn)的能力。問(wèn)題和挑戰(zhàn)會(huì)因?yàn)樗麄兂霈F(xiàn)的階段不同而表現(xiàn)不同。項(xiàng)目進(jìn)行了兩三年以后的災(zāi)難性的問(wèn)題可能在簽約或過(guò)渡階段只是很小的問(wèn)題。
筆者建議IT外包買方可以采取"三步法"最大化他們的項(xiàng)目?jī)r(jià)值。一是預(yù)防。在問(wèn)題出現(xiàn)以前，培養(yǎng)降低風(fēng)險(xiǎn)的能力，做好組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，保證外包聯(lián)系處于良好狀態(tài)。二是快速反應(yīng)。對(duì)問(wèn)題做出判斷，使用"預(yù)警機(jī)制"快速找出問(wèn)題所在，在問(wèn)題沒(méi)有發(fā)展到不可收拾的地步以前解決問(wèn)題。三是重組。如果事情非常不順，要保證有隨時(shí)能聚集各方探討的機(jī)制，重新檢視最初的目的，在需要的地方改變或重組外包關(guān)系。
一、簽署合同階段
當(dāng)重新調(diào)整校正IT外包關(guān)系時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)根本問(wèn)題常常在于外包項(xiàng)目本身。外包選擇(Outsourcing s election)有主要從財(cái)政角度考察公司和服務(wù)提供商的傾向，而忽視了真正的工作只有在合同上的簽字墨跡干了之后才開(kāi)始這個(gè)事實(shí)。
合同本身可能就是這個(gè)問(wèn)題的根本所在。如果走向簽約階段的過(guò)程是一場(chǎng)戰(zhàn)斗，那么迫使外包服務(wù)提供商放棄他們的利益及合理的預(yù)想，外包買方可能只有在放棄配送領(lǐng)域爭(zhēng)奪的情況下才能贏得價(jià)格大戰(zhàn)。從要開(kāi)始合作的第一天起，服務(wù)提供商就只能盡量試圖實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的不贏不虧，而不是從外包項(xiàng)目里獲得利益。這樣他們的表現(xiàn)、性質(zhì)和靈活性就不可避免的會(huì)受到影響。更難發(fā)現(xiàn)的影響是，外包買方會(huì)失去創(chuàng)新和持續(xù)進(jìn)步的重要時(shí)機(jī)，因?yàn)樗麄兊脧哪切╇x核心項(xiàng)目較遠(yuǎn)的項(xiàng)目那收回注意力。
當(dāng)我們?cè)u(píng)估那些或隱晦或直接對(duì)外包合作及合作效果表示不滿的公司時(shí)，我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn)是外包買方過(guò)多的參與到項(xiàng)目的制定中來(lái)，導(dǎo)致了這些問(wèn)題。有沒(méi)有什么好的辦法呢?下面有一些基本的規(guī)則，可以幫助我們降低這些項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。
1、創(chuàng)造雙贏。記住各方面都需要賺錢或存錢。歸根結(jié)底，保證較高的服務(wù)品質(zhì)是我們的理想。過(guò)度的研究不能創(chuàng)造價(jià)值，只能滋生麻煩、導(dǎo)致利潤(rùn)下滑。合作必須能使各方都參與進(jìn)來(lái)，綜合考慮經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治、管理、地理等各方面的要素，找到一個(gè)合適的解決方案。
2、合作的早期打下一個(gè)好的管理基礎(chǔ)。在簽約階段，制定一個(gè)反映長(zhǎng)期合作的大綱。你需要的是一種可以盡可能自我更新的管理，這種管理內(nèi)置有效的變革管理機(jī)制，該機(jī)制擁有通過(guò)合同變革術(shù)語(yǔ)的能力。
3、注意文化差異。文化差異在外包項(xiàng)目雙方達(dá)成一致方面的干擾能力跟財(cái)政原因相比不相上下。簽約階段是個(gè)很好的時(shí)機(jī)，基于項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)調(diào)雙方文化差異，發(fā)展管理機(jī)制，保證各方的成功。因此，調(diào)查文化差異值得投資。
二、過(guò)渡階段
過(guò)渡階段對(duì)整個(gè)外包的成功來(lái)講至關(guān)重要。依我們的經(jīng)驗(yàn)，我們碰到的至少2/3需要調(diào)整的外包項(xiàng)目是在交接