目前，中國(guó)企業(yè)在研發(fā)方面面臨管理挑戰(zhàn)：如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制?如何構(gòu)建一個(gè)高效的企業(yè)研發(fā)體系。作為成功的企業(yè)，幾乎都擁有較為完善的項(xiàng)目研發(fā)管理體系。良好的研發(fā)管理體系，對(duì)企業(yè)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)和持續(xù)獲取競(jìng)爭(zhēng)力起著強(qiáng)大的支撐作用。大多數(shù)的企業(yè)對(duì)研發(fā)創(chuàng)新還沒(méi)有確立相應(yīng)的概念，研發(fā)管理過(guò)于粗曠、簡(jiǎn)單，缺乏完整的管理體系。
本文從中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，提出構(gòu)建高效的企業(yè)研發(fā)體系，需要從產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)等幾個(gè)方面來(lái)系統(tǒng)規(guī)劃，建立系統(tǒng)性的解決方案。其中，最關(guān)鍵的是架構(gòu)一個(gè)良好的產(chǎn)品開發(fā)流程。
首先，一個(gè)好的產(chǎn)品開發(fā)流程有助于落實(shí)企業(yè)。
一家消費(fèi)類電子產(chǎn)品供應(yīng)商有6條產(chǎn)品線，近幾年公司都要制訂明確的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，但實(shí)施效果不佳，對(duì)資源分配的指導(dǎo)作用不強(qiáng)。其視聽產(chǎn)品線經(jīng)理為此非?？鄲溃骸肮久鞔_表示視聽產(chǎn)品線是公司重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)品線之一，但為什么一些重點(diǎn)產(chǎn)品到了真正開始開發(fā)的時(shí)候總是得不到資源保證?”。象這種產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的產(chǎn)品開發(fā)工作“兩張皮”，產(chǎn)品戰(zhàn)略沒(méi)法落地的情況仍然非常普遍。在與企業(yè)共同回顧的時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)，并非企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃做得不好，關(guān)鍵在于具體的產(chǎn)品開發(fā)沒(méi)有與產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行銜接，而要做好這種銜接，必須在產(chǎn)品開發(fā)流程中建立落實(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的機(jī)制，具體來(lái)說(shuō)包括以下幾個(gè)方面：
1. 在產(chǎn)品立項(xiàng)或者進(jìn)行其他階段性決策的時(shí)候，進(jìn)行資源需求和資源能力分析，重新進(jìn)行資源調(diào)配。
2. 進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)評(píng)估，對(duì)所有產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)先級(jí)評(píng)估，給出優(yōu)先順序，在優(yōu)先排序的基礎(chǔ)上進(jìn)行資源調(diào)配，確定重點(diǎn)保障哪些產(chǎn)品，增加對(duì)哪些產(chǎn)品的投入?哪些產(chǎn)品可以暫緩甚至取消，從哪些產(chǎn)品抽調(diào)資源?
3. 建立產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，從產(chǎn)品戰(zhàn)略作用、產(chǎn)品投資回報(bào)率、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)等幾個(gè)方面進(jìn)行定性或定量評(píng)估，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)先級(jí)評(píng)估。
在產(chǎn)品開發(fā)流程中明確這些細(xì)節(jié)，建立起可操作性強(qiáng)的完整的制度、模板、檢查清單等，才能真正有助于將產(chǎn)品戰(zhàn)略落實(shí)到具體產(chǎn)品開發(fā)工作中來(lái)。
其次，一個(gè)好的產(chǎn)品開發(fā)流程有助于理順研發(fā)組織架構(gòu)。
成都一家嵌入式軟件供應(yīng)商，研發(fā)部門經(jīng)理同時(shí)身兼項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師的角色，由于該公司市場(chǎng)部只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的宣傳推廣等工作，新產(chǎn)品策劃沒(méi)人負(fù)責(zé)，考慮到公司人力資源的現(xiàn)狀，這部分工作也劃給了研發(fā)部門經(jīng)理，這樣研發(fā)部門經(jīng)理又兼了產(chǎn)品經(jīng)理的部分職能。
公司領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)識(shí)到這樣身兼多職是不行的，每樣工作都做不好，但對(duì)于究竟該怎樣劃分難以決斷。對(duì)于這種職責(zé)劃分的問(wèn)題，通過(guò)理順產(chǎn)品開發(fā)流程，在產(chǎn)品開發(fā)流程中界定清楚，到底產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師究竟應(yīng)該承擔(dān)哪些工作，這些工作的主要內(nèi)容是什么，工作完成后應(yīng)該輸出什么成果，這些工作哪些是性質(zhì)相近的。在研發(fā)體系中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)研發(fā)組織存在崗位職責(zé)不清、職能缺失的問(wèn)題，比如，研發(fā)部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人等職位的職責(zé)經(jīng)常很難理清。
工作分解模式?jīng)Q定了工作人員的類別，影響到組織結(jié)構(gòu)的職位設(shè)置，反過(guò)來(lái)，產(chǎn)品開發(fā)流程的工作分解模式也要考慮到目前的職位設(shè)置。流程解決了要完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)要做哪些工作，怎樣分解、組織這些工作，把這些工作分配給哪些人來(lái)做的問(wèn)題。而組織解決的是怎樣把工作人員分成工作性質(zhì)或者工作關(guān)系相近的組織單元的問(wèn)題。從業(yè)務(wù)流程相關(guān)理論在國(guó)內(nèi)外企業(yè)得到普遍實(shí)踐以來(lái)，到底是流程決定組織還是組織決定流程就一直爭(zhēng)論不休，其實(shí)，流程和組織是事情的兩個(gè)方面，兩者相輔相
成，相互影響。