作者：Scott W. Ambler

項目計劃技巧對于現(xiàn)今的軟件開發(fā)人員來說是必需的。這里有一些幫助您有效地計劃下一個項目的建議。

認識到信心來自規(guī)劃過程，而不是計劃本身。

創(chuàng)建項目計劃會迫使您早在編寫一行代碼之前就考慮如何構建您的系統(tǒng)——減少項目的風險，因為您已經考慮了各種策略和方法并且已經選擇了最有意義的一項。您的目的不應該只是不花氣力產生一個計劃；它應該一個實際可行的計劃，您可以根據(jù)它來成功管理您的項目。

軟件過程推動計劃的開發(fā)。

每個軟件過程都有一個不同的集合，它包括組織團隊的活動方法以及規(guī)劃項目常用的技術。由于這個原因，基于 Rational Unified Process (RUP) 的項目規(guī)劃不同于 OOSP 項目的規(guī)劃，而 OOSP 項目的規(guī)劃也不同于 eXtreme Programming (XP) 項目的規(guī)劃。不同的過程有不同的計劃。

從粗粒度的計劃開始。

在項目將要開始時，應該制定一個粗粒度的、確定項目高級活動和預期里程碑的計劃。粗粒度的計劃將組織成迭代——根據(jù)項目的大小和性質，每次迭代通常在三周到八周之間發(fā)生（四周到六周為更佳）。其中一些迭代將集中在項目初期，而很多迭代將集中在整個應用的功能部分開發(fā)，還有一些迭代集中在將您的系統(tǒng)轉變成產品。

實施者應該是計劃人員。

創(chuàng)建項目計劃的最佳人員是負責實施該計劃的人員。當規(guī)劃由一個人創(chuàng)建而由另一個人實施時，如果項目不能按時完成或超出預算，他們不太會相信計劃，而很有可能會責備它。也就是說，參與項目的每個人都應該投入到項目計劃的開發(fā)和進展中。

不要忘記“不該忘記的事。”

計劃不僅要反映需求設計、建模、編程和測試的“真實”工作，而且還應該反映輔助活動（然而仍是重要的），它包括：


休假和法定假日
培訓和教育
項目管理活動，如規(guī)劃和人員管理
開銷，如系統(tǒng)當機時間、會議和回復電子郵件
體系結構定義
測試之后的系統(tǒng)返工
系統(tǒng)交付
與重用相關的活動，如普遍化


將任何設想和約束編入文檔。

規(guī)劃時您總要作一些假設，如能夠及時獲得應用程序服務器的新發(fā)行版，或可以得到熟悉您正在應用的技術和技巧的開發(fā)人員。同時，您將在一些約束下工作，如影響計劃的強制截止期限或資源限制。將這些假設和約束編入文檔，這樣，當您實施項目的任何時候更新計劃時，都可以記起您先前做出的一些“不尋?！睕Q定。

認識到不同的資源意味著不同的計劃。

十名有經驗的開發(fā)人員組成的團隊創(chuàng)造出的成效要遠遠多于十名初學者組成的團隊所創(chuàng)造的成效。要想更加實際的話，您的計劃必須反映項目可使用的資源的真實情況。

創(chuàng)建現(xiàn)實的計劃。

項目組必須相信其項目的目的、估價和時間表。要做到這點，您必須真實地規(guī)劃，避免規(guī)劃超出您能理解的范圍。僅當您打算研究未知事項時，才能容忍無知。

只規(guī)劃有價值的事。

IBM DeveloperWorks 網站提供了許多可應用于您項目的最佳實踐。然而，根據(jù)項目的性質，不是所有這些技術都將適合于您的獨特情況。要將這些最佳實踐簡單地看作是您放置在“項目管理工具箱”中的工具，您可以根據(jù)需要適當使用這些工具。

適當使用項目管理工具。

一些項目管理工具，如 Microsoft Project，提供了重要功能，如 Gantt 圖表（活動時間表）的開發(fā)、規(guī)劃與實際結果的比較、PERT 圖表（網絡圖表）的開發(fā)、任務的定義、任務之間相關性的定義、對任務的資源分配和資源平衡。所有這些事情似乎象是一個好主意，并且它們通常是好主意——但它們還需要許多精力來創(chuàng)建和維護，而且很少為項目組提供實際價值。的確，它讓一些項目管理人員感到富有成效。的確，高級管理喜歡看見您

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