在這個(gè)ERP概念、案例、方案普及的時(shí)代，絕大多數(shù)企業(yè)的決策者和管理層在考慮導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的時(shí)候依然會(huì)很關(guān)注以下問題：

　　•企業(yè)目前的管理基礎(chǔ)和管理人員水平是否適合上ERP？
 
　　•如何保證ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施并取得效果？
 
　　•以目前的企業(yè)規(guī)模，上一套ERP需要多大的投入？
 
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　　從經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中得到的這些問題，說明現(xiàn)在的企業(yè)決策者和管理層更多地從解決管理問題、實(shí)現(xiàn)應(yīng)用價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)與實(shí)施的角度去思考ERP項(xiàng)目。
 
　　讓我們通過一些鮮活的案例，來分析一下企業(yè)ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和成本。
 
　　ONE 原料滿倉(cāng)為何停工待料
 
　　國(guó)內(nèi)一家老國(guó)企轉(zhuǎn)制的大型機(jī)械設(shè)備制造企業(yè)A，遇到了一個(gè)突出問題：原材料存貨量很高，很多原料有明顯的積壓，同時(shí)卻有停工待料現(xiàn)象。1998年選擇了一個(gè)比較知名的ERP軟件，由國(guó)內(nèi)一家代理公司做實(shí)施。這家代理公司的技術(shù)人員既沒有對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)模型和管理流程進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查，也沒有研究、分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問題的癥結(jié)，基本上是用這套軟件來模擬企業(yè)原來的業(yè)務(wù)管理流程。
 
　　因?yàn)槠髽I(yè)A這種存貨量的問題，很容易地會(huì)使ERP實(shí)施人員認(rèn)為，按照MRP的原理，通過按訂單下生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)而做物料需求計(jì)劃(MRP)運(yùn)算，可以得到準(zhǔn)確的原材料和外購(gòu)零部件的采購(gòu)計(jì)劃，而且ERP系統(tǒng)會(huì)考慮庫(kù)存、在途、在制等因素，可以使積壓的原材料逐步消化，也就應(yīng)該可以解決積壓和短缺并存的問題。
 
　　但事實(shí)上，就企業(yè)A來說，“應(yīng)該”發(fā)生的事情卻沒有發(fā)生！積壓的情況依然嚴(yán)重，而且有新的積壓產(chǎn)生。同一種原材料在倉(cāng)庫(kù)里明明有積壓，但新的采購(gòu)依然發(fā)生，甚至連最基本的“原材料與外構(gòu)件進(jìn)廠時(shí)間的信息共享問題”都沒有解決。
 
　　先進(jìn)的管理理念和管理方法
 
　　案例分析
 
　　企業(yè)ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)主要不是來自于產(chǎn)品，而是來自于企業(yè)對(duì)ERP相關(guān)技術(shù)不夠精通。
 
　　對(duì)策1：找個(gè)好搭檔
 
　　對(duì)企業(yè)來說，企業(yè)和軟件提供商在技術(shù)層面的信息很不對(duì)稱。所以，選擇一個(gè)適合的軟件和服務(wù)提供商至關(guān)重要。

　　對(duì)策2：123分步走
 
　　另外，總體規(guī)劃、分步實(shí)施也是企業(yè)規(guī)避ERP風(fēng)險(xiǎn)的有效策略。
 
　　首先，針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程中一些很重要的基礎(chǔ)問題，比如倉(cāng)庫(kù)物品編碼的一致性，財(cái)務(wù)存貨、倉(cāng)庫(kù)存貨和實(shí)物三賬相符，采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、銷售等管理業(yè)務(wù)中的各種原始單據(jù)實(shí)時(shí)生成記賬憑證，就可以先采用ERP系統(tǒng)中覆蓋財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售、倉(cāng)庫(kù)等業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)的相應(yīng)模塊，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)供、存、銷業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)反映。
 
　　然后，針對(duì)企業(yè)中與生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)的問題，如料品積壓與生產(chǎn)短缺并存，生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性與嚴(yán)密性不夠，訂單的及時(shí)交貨率低等，擴(kuò)大應(yīng)用范圍到產(chǎn)品物料清單、生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃(MRP)、生產(chǎn)訂單等業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)。
 
　　在企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程和信息化管理都有了一定的基礎(chǔ)之后，就可以針對(duì)管理難度比較大的問題，如生產(chǎn)制造過程管控，成本的準(zhǔn)確歸集和核算，料品質(zhì)量全程跟蹤與追溯，財(cái)務(wù)對(duì)計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)的監(jiān)督，計(jì)件工資與績(jī)效考核等，導(dǎo)入整個(gè)ERP系統(tǒng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面信息化管理。
 
　　TWO 三份合同如何取舍
 
　　有一個(gè)民營(yíng)企業(yè)B，在ERP選型的前期是比較理性的。總經(jīng)理和選型小組考察了各家供應(yīng)商對(duì)企業(yè)管理問題的了解、ERP解決方案、軟件模塊和功能、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、實(shí)施方案和方法論、綜合實(shí)力等，選中了一家國(guó)內(nèi)知名的ERP廠商(以下稱為廠商甲)作為企業(yè)ERP項(xiàng)目的軟件和實(shí)施服務(wù)提供商，并簽訂了商務(wù)合同。

　　本來事情到這里應(yīng)該告一段落了，但另一家參加了選型活動(dòng)的ERP廠商(

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