企業(yè)為什么要上ERP，陳啟申說：應用ERP的關鍵在于能否解決企業(yè)的實際問題，企業(yè)不能為了上ERP而上ERP，企業(yè)必須明確自身面臨的信息化需求，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀來有選擇地實施ERP系統(tǒng)，而不是盲目地根據(jù)廠商提供的“ERP一二三”的方法來構建企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)。
    所謂的“ERP一二三”，是用友在2006年針對制造企業(yè)的信息化建設提出的概念，“ERP一”是指財務和進銷存模塊，“ERP二”是在“ERP一”的基礎上增加物料清單、生產(chǎn)計劃等模塊，“ERP三”是在“ERP二”的基礎上增加車間管理、成本管理、管理會計等模塊，從而全面實施ERP系統(tǒng)。
    陳啟申指出，上ERP主要是為了解決傳統(tǒng)手工管理模式背景下的企業(yè)管理問題。這并不是說“ERP一二三”是一個錯誤地指導企業(yè)實施信息化的思想體系，但由于制造業(yè)企業(yè)存在的問題千差萬別，一個企業(yè)哪個方面有問題，就應該上相應的ERP模塊，這樣才能在控制成本的前提下有針對性地快速解決問題。讓所有企業(yè)都沿襲一、二、三的步驟來實施ERP是不現(xiàn)實且不合理的。
    所以，在實施ERP前，對企業(yè)進行需求分析是非常重要的，而需求分析，首先要從企業(yè)的管理診斷開始。
    我所在的公司是一個按訂單生產(chǎn)的離散制造型企業(yè)，屬于電力機械制造行業(yè)，我把我在實施ERP中，對企業(yè)的需求分析做一個總結，與大家共享。
 1.管理瓶頸
1.1 外部壓力
1、同行競爭對手在不斷的增加。產(chǎn)品的技術門檻較低，很多的企業(yè)都可以參與進來，公司要想生存，必須提高市場競爭力。
2、原材料價格上漲，造成成本增加。料，又是我公司的主要成本所在。需要一種有效的控制料的使用成本，減少料的損耗。
3、交貨期緊張。
1.2 內(nèi)部問題
1、成本核算不準確
    交貨價格無法及時準確的確定，訂單利潤無法得到有效的保證。因為產(chǎn)品的成本不知道，在招標報價時，通常的做法是根據(jù)過去的經(jīng)驗，人為地推斷一下價格，覺得可行就接受，覺得不可行就不接受。這樣的模式很難保障訂單的利潤，甚至可能造成某筆訂單的虧損。將來可能出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：
    公司經(jīng)營良好，企業(yè)每年都處于盈利狀態(tài)甚至不斷增長，可是對于一些單筆訂單核算后卻是虧損的。只是均攤后每筆訂單才顯示盈利。企業(yè)因為沒有嚴格、有效的管理機制，可能還沒有意識到這個問題，等到財務數(shù)據(jù)上有體現(xiàn)時，可能企業(yè)已經(jīng)處于整體虧損的局面了。
2、采購
采購員成天忙于填寫各種各樣的單據(jù)，采購明細、采購申請單、付款申請單等等。
    采購計劃的制定無章可循，需要有經(jīng)驗的采購人員或采購經(jīng)理去靠經(jīng)驗制定。對于像我們這樣的絕大多數(shù)成本在物料的按訂單生產(chǎn)型企業(yè)而言，控制采購成本是有效的降低生產(chǎn)成本的途徑。如果采購過多，占用資金，導致資金壓力過大，采購過少，又無法保證生產(chǎn)的需要，所以采購計劃的制定顯得很重要。
采購點無法準確的控制，可能生產(chǎn)已經(jīng)開始缺料，而采購的材料還沒有送到。
    采購價格無法高效的控制，每次都需要高級管理人員進行審核批準，浪費了高級管理人員的時間，降低了工作效率。
    采購計劃的執(zhí)行靠采購人員的記憶去控制，經(jīng)常會有遺漏，比如什么材料應該到了，什么訂單該結款了。
    對供應商沒有進行評審和管理，供應商的供貨能力靠管理人員經(jīng)驗判定，一旦人員流動，新采購員無法確定優(yōu)質的供應商。
3、庫存管理
不能及時的知道物料的收、發(fā)、存狀況。
賬、卡、物不一致。
領料控制難（如銅材）。倉庫無法確定領出去的物料到底用在什么地方，是否應該領這么多。
倉庫與生產(chǎn)脫節(jié)，不能及時的知道生產(chǎn)在將來一天或多天需要什么物料。
4、決策層獲取信息和傳遞信息困難
決策層無法及時準確的獲取財務相關數(shù)據(jù)，如現(xiàn)金流、應收應付、成本分析等。
無法及時

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