ERP顧問在實施ERP項目時，特別是新手，在項目管理中，往往只重視結(jié)果，而不重視過程控制。但往往會出現(xiàn)這樣的結(jié)果，錯誤在一開始就產(chǎn)生了，卻沒有加以控制，結(jié)果只能偏離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)，導(dǎo)致了時候糾偏的巨大成本。
　　這就是“蝴蝶效應(yīng)”。一只蝴蝶在巴西煽動翅膀，就有可能在美國的德克撒撕引起一長龍卷風(fēng)。
　　在西方，有首民謠可以形象的說明這個現(xiàn)象。丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵;壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬;折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士;傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗;輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。釘子本來是細(xì)微的一個小部件，但可能會影響到一個帝國的命運.
　　若這首民謠還不能引起你的感觸的話，可以通過一個圖形，來說明這個過程控制的重要性。
　　圖中，A、B、C表示項目的三個階段，圓弧表示剛開始的認(rèn)識誤差，也可以表示修正的成本。在剛開始的時候，認(rèn)識誤差可能很小，要改正也不用花費多大的成本(如A)，但是，到了項目的中期，發(fā)現(xiàn)跟原始需求有差異，再要調(diào)整的話，其成本要比剛開始的大的多，(圓弧B比A要長的多)，到項目結(jié)束時，若才發(fā)現(xiàn)跟原始需求的差異的話，則修改的成本，要比在初始發(fā)現(xiàn)時，成本可能會成倍的增加。
　　從蝴蝶效應(yīng)，或者西方民謠，又或者圖例，我們都可以看出，過程控制的重要性。在ERP項目管理中，過程控制也是非常重要的。因為ERP項目會涉及到整個企業(yè)的資源分配、組織部門調(diào)整，甚至影響到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，若不把問題消除在萌芽狀態(tài)，而任其發(fā)展擴大下去，則ERP項目的前景可說是一片暗淡。
　　那要如何才能做好ERP項目管理中的過程控制呢?筆者認(rèn)為，可以從以下幾方面做起。
　　一、重視前期的客戶溝通，需求調(diào)研。
　　在ERP項目管理中，最忌諱的就是需求不清。因為ERP系統(tǒng)是一環(huán)套一環(huán)的，任何一個環(huán)節(jié)的斷裂，都可能造成整個環(huán)的癱瘓。對客戶提出的需求，特別是客戶的特殊需求，一定要謹(jǐn)慎，要多問幾個為什么。
　　筆者有次在一家客戶實施ERP時，客戶提出了這么一個需求，在采購單上，要能夠帶出零件所對應(yīng)的成品編號。一聽到這個需求，筆者就感到懷疑，為什么要這么做呢?采購部門說，一是為了知道供應(yīng)商送貨時，哪些產(chǎn)品的料到了;二是要知道這些材料都用于哪些產(chǎn)品，哪些客戶;三是為了倉庫入庫與發(fā)料時，能夠知道該物料要用于那中產(chǎn)品。
　　筆者聽后，當(dāng)時就反問：采購只要知道，這些材料是用于那張銷售定單或者生產(chǎn)定單，為什么要知道用于哪個產(chǎn)品，哪些客戶?倉庫發(fā)料時，并不需要關(guān)心到底是用于哪個產(chǎn)品，哪個客戶的呀，只要根據(jù)領(lǐng)料單把材料發(fā)出去就可以了呀。
　　在顧問的追根究底的詢問下，最后終于搞明白了其中的奧妙，原來，有很多零件名字叫起來雖然一樣，都是由于各供應(yīng)商生產(chǎn)工藝的不同，有細(xì)微的差別，如認(rèn)證等等，所以，客戶在下單時，會指明需要哪個供應(yīng)商的零件。原來如此，顧問了解情況后，就建議客戶把這些零件編碼分開，性當(dāng)成是不同的材料，或者用屬性管理。
　　若顧問一開始不多問幾個為什么，了解客戶的實際需求，而根據(jù)客戶“亂來”，那么，不僅要浪費一筆二次開發(fā)的費用，而且，最終，又要重頭而來，影響項目的進度，增加項目的成本。
　　從這個案例可以看出，前期溝通的重要性。對于客戶提出的需求，不要聽之任之，要幫助客戶進行分析，找出隱藏在需求背后的真正原因，再對癥下藥，找出解決方法。
　　二、把客戶的需求形成書面報告，由相關(guān)人員確認(rèn)。
　　俗話說，好記性不如爛筆頭。跟客戶確認(rèn)的需求與解決方案，一定要用書面報告進行說明。一方面，整理書面報告，相當(dāng)于是對需求的輸理，判斷顧問與客戶之間需求認(rèn)識是否存在誤解;另一方面，也可防止日后，客戶不賣

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