當(dāng)企業(yè)在掘第一桶、第二桶金時(shí)，為了生存需要遵從這些潛規(guī)則。在這過(guò)程中潛規(guī)則或許占主導(dǎo)地位。但是從長(zhǎng)期角度來(lái)看，企業(yè)不斷成長(zhǎng)擴(kuò)大，必定要走向制度的明確化與制度化，顯規(guī)則將成為企業(yè)發(fā)展的主流。
　　因此我建議J公司在真正運(yùn)行ERP系統(tǒng)之前，應(yīng)該完成以下幾件事:
　　1、改變企業(yè)文化，建立一個(gè)相互信任、團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作氛圍。
　　從根本上講，J公司總經(jīng)理想上ERP系統(tǒng)的原因不是想打破信息壁壘，實(shí)現(xiàn)更快更好的信息溝通，而是出于對(duì)部屬的不信任(這也是他的潛規(guī)則)。如果高層都是這種思維，如何能要求其它員工能做到相互信任、團(tuán)結(jié)協(xié)作呢?又怎么能讓總經(jīng)理和大家相信ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是真的呢?
　　2、梳理和優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。將企業(yè)中所有的業(yè)務(wù)流程都整理出來(lái)，把可能找到潛規(guī)則全面曝光并優(yōu)化后，再實(shí)現(xiàn)程序化和書(shū)面化。這樣實(shí)施ERP就會(huì)事半功倍。
　　3、分析外部潛規(guī)則，可以在短期內(nèi)規(guī)范化的，則納入ERP系統(tǒng)管理。需要長(zhǎng)期存在的，則暫時(shí)不納入系統(tǒng)管理。畢竟ERP只是企業(yè)管理的工具之一，它無(wú)法代替人的作用。
　　如同一把雙刃劍，積極、健康、向上的潛規(guī)則可以在企業(yè)中不斷發(fā)揚(yáng)，總結(jié)成比較好的規(guī)章制度，上升為企業(yè)文化，最后為企業(yè)服務(wù)。反之，消極的、不利的潛規(guī)則，諸如一些不能拿到桌面來(lái)談的東西，則屬于一種邊緣行為，需要消滅和改變的。
　　直面潛規(guī)則
　　王立功 海格物流有限公司信息總監(jiān)
　　開(kāi)發(fā)商的ERP系統(tǒng)要能夠在不破壞系統(tǒng)核心模型的基礎(chǔ)上另辟蹊徑，有所不為，以求治表;企業(yè)必須在戰(zhàn)略高度讓產(chǎn)品信心、企業(yè)信心能夠直面潛規(guī)則，以求治本。
　　對(duì)于信息系統(tǒng)而言，潛規(guī)則是一個(gè)微妙的話(huà)題。它涉及企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)技巧、管理秘訣等敏感問(wèn)題。就像合格的財(cái)務(wù)主管有責(zé)任規(guī)范老板的財(cái)政行為一樣，一個(gè)成功的ERP系統(tǒng)必須是在國(guó)家法律、行業(yè)管理制度的框架下解決問(wèn)題的。
　　理論上說(shuō)，帶有管理漏洞、流程裂縫或安全隱患的ERP系統(tǒng)是不能被驗(yàn)收上線(xiàn)的。所以有經(jīng)驗(yàn)的架構(gòu)師總是從自身累積的相關(guān)規(guī)則出發(fā)，去認(rèn)識(shí)和理解甲方需求的。
　　對(duì)于計(jì)算機(jī)出身的ERP設(shè)計(jì)者來(lái)說(shuō)，嚴(yán)密的數(shù)學(xué)邏輯、完備的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、規(guī)范的流程策略是他們的思維習(xí)慣，他們也往往沉迷于自己完美的數(shù)學(xué)模型和邏輯空間之中，而對(duì)各種違反邏輯的“非理性”需求有著排斥心理，甚至視而不見(jiàn)。需求方一味強(qiáng)調(diào)的個(gè)性化、人性化、隨意化，也會(huì)把他們推向自相矛盾的悖論空間，他們防御、申辯的本能反應(yīng)導(dǎo)致“那些技術(shù)專(zhuān)家滿(mǎn)嘴英文縮寫(xiě)，讓搞建筑的怎么也弄不明白”的現(xiàn)象。
　　新來(lái)的“既懂技術(shù)又懂管理的CIO”理順流程方法，應(yīng)該是在不破壞原有邏輯關(guān)系的基礎(chǔ)上，著重加以控制和管理，以消除成本結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)結(jié)構(gòu)的盲點(diǎn)，使商務(wù)過(guò)程一目了然。這也就是形成信息完全“透明”，結(jié)果就是“你所要的并非你所需的”。這樣，問(wèn)題就回到了起點(diǎn)，投資開(kāi)發(fā)ERP的初衷和目標(biāo)是什么?
　　看起來(lái)魏明的公司處在一個(gè)企業(yè)生長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)期，這個(gè)時(shí)期的前段是依靠手段、技巧來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，后段目標(biāo)當(dāng)然是以品牌和服務(wù)去占領(lǐng)市場(chǎng)。因此，ERP系統(tǒng)的需求以愿景為主，卻要在現(xiàn)實(shí)狀況中實(shí)施。新的CIO做出的努力是兼顧、兼容了前后兩期而開(kāi)辟的折中道路。因此，如果說(shuō)行得通，那么ERP系統(tǒng)已經(jīng)接近成功了，軟件商的責(zé)任也就基本完成。問(wèn)題回到魏明對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位、管理變革過(guò)程的認(rèn)識(shí)上。
　　也許魏明公司并沒(méi)有瘦狗產(chǎn)品和明星產(chǎn)品之分，但是從業(yè)務(wù)方法和營(yíng)銷(xiāo)策略上可以用波士頓矩陣的啟發(fā)去實(shí)踐，產(chǎn)品雖然是單一產(chǎn)品，但要區(qū)分傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)方法和未來(lái)營(yíng)銷(xiāo)方法，兩種方法把單一產(chǎn)品在市場(chǎng)定位、管理模式、激勵(lì)機(jī)制、核算體系等做明確區(qū)分。繼續(xù)悲觀地依照“違背了整個(gè)行業(yè)的運(yùn)行規(guī)律”而采用傳

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