四、制定可執(zhí)行可檢查的進度計劃。
具體工作任務的制定是很講技巧的，如何做到“可執(zhí)行可檢查”是關鍵，下面是制定進度計劃的一些技巧：
1.每個任務的時長不要超過5天。
我們公司的項目，任務時長往往是在兩三天內。
2. 任務只有完成與未完成兩種狀態(tài)。
所謂任務完成90%之類的說法是不靠譜，任務應該足夠細分，不要安排周期長的任務，這樣能更好控制項目進展。
3. 每個任務都有可供檢查的工作產(chǎn)物。
不要籠統(tǒng)安排“研究什么什么技術點”之類的任務，必須明確工作產(chǎn)物，如：研究某某技術點，編寫研究報告，提交演示程序。而任務完成標準就是：這些工作產(chǎn)物能達到期望的要求。
4.一個任務一個人負責。
一般不要安排類似“小甲與小乙共同完成某設計文檔”之類的工作，多人同時負責一個事情，效率會很低，效果也不太好。
盡管實際工作中有可能需要多人同時做一個事情，你可以：
1）再次將任務分解，落實到具體的人頭上，如上述任務可以分解為兩個任務：小甲完成設計文檔的章節(jié)
1、2、3，小乙完成章節(jié)4、5、6。
2）如果任務實在不好再分解，就只安排一個人去做。
在我們公司，一般只有評審任務是多人參與的，別的任務都會落實到具體的人頭上。
五、細化近期計劃，定下遠期計劃大節(jié)點。
我曾經(jīng)負責一個房地產(chǎn)公司的成本管理系統(tǒng)，當時需求還沒有全部明確、技術也很不成熟，就被要求做出該項目的全部詳細計劃。我當時很郁悶，一個月后某一天誰干什么的事情也要計劃出來嗎？我只能明
確近期一兩周的具體工作，而遠期的工作我只能定出大概，以后的事情可變因素太多，現(xiàn)在寫出所謂具體工作，其實是毫無價值的，浪費時間。
近期兩周內的工作能明確的工作，必須按照上述第四點的要求制定詳細的明確的可執(zhí)行的可檢查的任務，而對于將來的工作，則需要定出關鍵節(jié)點，如什么時候發(fā)布什么版本，什么時候驗收。
六、讓項目組各成員詳細計劃自己的工作。
在項目經(jīng)理主持下，項目組全體共同來制定進度計劃框架，明確任務的先后關系。而對于每個人的具體任務，則可以在項目經(jīng)理的指導下，由每個人自己來確定。
項目組由項目管理、需求、設計、編碼、測試、實施等各專業(yè)人才組成，每個人承擔起自己專業(yè)方面的管理工作，項目管理其實是項目組成員每個人的事情，不是只由項目經(jīng)理一個人來負責。
七、持續(xù)更新計劃。
計劃不是死的，是活的！項目計劃不是一次成型就固定不變的，項目組需要持續(xù)更新計劃細化計劃，要隨時保證近期的任務都已經(jīng)明確，而遠期的任務如果能明確也應當盡量明確。任何項目組成員都可以發(fā)起計劃更新，項目經(jīng)理要推動大家管理好自己工作，讓大家主動更新計劃。
這里要談談計劃變更問題，談到計劃變更很多人會“聞虎色變”，我們先要看看看什么叫“計劃變更”？
“計劃變更”要與“計劃調整和細化”區(qū)別開來，調整和細化是指根據(jù)實際情況，不斷的適時地去修改計劃。任務微調是很經(jīng)常和很正常的時間，某某任務稍微延長一天，某某任務比計劃提早一天完成，某項目組成員請假等影響因素，都需要我們去調整計劃。與此同時，我們應當不讓去細化中遠期的任務，至少要一直保證近期的任務都是明細化的。
而計劃變更是指，項目關鍵節(jié)點受到影響的重大變化，關鍵節(jié)點一般有：需求規(guī)格說明書通過評審的時間點、版本發(fā)布時間點、驗收時間點等。這些關鍵節(jié)點的變化，會影響合同條款的履行，會影響公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。通常是因為內因或外因導致計劃變更，內因一般有：遺漏重要需求、軟件設計出現(xiàn)重大失誤、代碼質量不過關；而外因一般有：客戶的需求變更，客戶未能做好項目上線準備，第三方未能及時完成相關工作（如：硬件提供商未能及時發(fā)貨）。