二、明確計劃的“輸入”。
要做好計劃，你還需要了解清楚以下內容：
1.系統(tǒng)的需求。通常需求是不明確的，能明確多少算多少，同時你需要有計劃地去搞清楚。
2.系統(tǒng)的設計。通常設計也是不明確的，你需要安排很多前期技術研究。
3.項目組當前的能力情況。
4.為成功完成項目，項目組還需提升哪些知識和技能。
以上這些內容，是項目計劃的“輸入”，良好的輸入是優(yōu)質計劃的基本保證。
三、用估算來控制計劃，由計劃來調整估算。
估算如果做得好，其實計劃就完成大部分了，你需要利用估算來指導計劃。為了說明“估算指導計劃”，下面我會虛擬一個例子。
某項目估計完工需要1000人日的工作量，其估算明細如下：
1.項目管理150人日。
2.需求150人日。
3.設計150人日。
4.編碼250人日
5.測試100人日。
6.實施200人日。
2.任務只有完成與未完成兩種狀態(tài)。
所謂任務完成90%之類的說法是不靠譜，任務應該足夠細分，不要安排周期長的任務，這樣能更好控制項目進展。
3.每個任務都有可供檢查的工作產(chǎn)物。
不要籠統(tǒng)安排“研究什么什么技術點”之類的任務，必須明確工作產(chǎn)物，如：研究某某技術點，編寫研究報告，提交演示程序。而任務完成標準就是：這些工作產(chǎn)物能達到期望的要求。
4.一個任務一個人負責。
一般不要安排類似“小甲與小乙共同完成某設計文檔”之類的工作，多人同時負責一個事情，效率會很低，效果也不太好。
盡管實際工作中有可能需要多人同時做一個事情，你可以：
1)再次將任務分解，落實到具體的人頭上，如上述任務可以分解為兩個任務：小甲完成設計文檔的章節(jié)1、2、3，小乙完成章節(jié)4、5、6。
2)如果任務實在不好再分解，就只安排一個人去做。
在我們公司，一般只有評審任務是多人參與的，別的任務都會落實到具體的人頭上。
五、細化近期計劃，定下遠期計劃大節(jié)點。
我曾經(jīng)負責一個房地產(chǎn)公司的成本管理系統(tǒng)，當時需求還沒有全部明確、技術也很不成熟，就被要求做出該項目的全部詳細計劃。我當時很郁悶，一個月后某一天誰干什么的事情也要計劃出來嗎?我只能明確近期一兩周的具體工作，而遠期的工作我只能定出大概，以后的事情可變因素太多，現(xiàn)在寫出所謂具體工作，其實是毫無價值的，浪費時間。
近期兩周內的工作能明確的工作，必須按照上述第四點的要求制定詳細的明確的可執(zhí)行的可檢查的任務，而對于將來的工作，則需要定出關鍵節(jié)點，如什么時候發(fā)布什么版本，什么時候驗收。
六、讓項目組各成員詳細計劃自己的工作。
在項目經(jīng)理主持下，項目組全體共同來制定進度計劃框架，明確任務的先后關系。而對于每個人的具體任務，則可以在項目經(jīng)理的指導下，由每個人自己來確定。
項目組由項目管理、需求、設計、編碼、測試、實施等各專業(yè)人才組成，每個人承擔起自己專業(yè)方面的管理工作，項目管理其實是項目組成員每個人的事情，不是只由項目經(jīng)理一個人來負責。
七、持續(xù)更新計劃。
計劃不是死的，是活的!項目計劃不是一次成型就固定不變的，項目組需要持續(xù)更新計劃細化計劃，要隨時保證近期的任務都已經(jīng)明確，而遠期的任務如果能明確也應當盡量明確。任何項目組成員都可以發(fā)起計劃更新，項目經(jīng)理要推動大家管理好自己工作，讓大家主動更新計劃。
這里要談談計劃變更問題，談到計劃變更很多人會“聞虎色變”，我們先要看看看什么叫“計劃變更”?
“計劃變更”要與“計劃調整和細化”區(qū)別開來，調整和細化是指根據(jù)實際情況，不斷的適時地去修改計劃。任務微調是很經(jīng)常和很正常的時間，某某任務稍微延長一天，某某任務比計劃提早一天完成，某項目組成