項目溝通的對等原則
參加過PMP考前培訓或者是通過PMP考試后，大家都會明確這樣一個概念：項目經理最重要的工作就是溝通，溝通占據(jù)了項目經理工作時間的80%甚至更多。項目經理的溝通協(xié)調能力決定了這個項目能否順利的完成。
在閱讀PMBOK和PMP考前培訓的過程中，我們逐步了解和明確了一些溝通的方法和概念。例如：如何識別干系人，溝通的模型是什么，有哪些可以采用的溝通方法，如何選擇合適的溝通方式進行溝通。然而當我們在項目的溝通中，運用這些知識和方法后，確發(fā)現(xiàn)他們并非想象中的靈丹妙藥，可以解決所有項目溝通中存在的問題。溝通的阻力依舊存在，溝通的效率依然不高，溝通的效果還是很差。
為什么會出現(xiàn)這種情況？是不是PMBOK到了中國，水土不服了？其實不然，我們將溝通分為兩個層面來分析，這兩個層面分別是溝通的技術層面和溝通的心理層面。溝通的技術層面是基礎，溝通的心理層面關鍵。技術層面定義了成功的溝通對溝通信息本身和溝通途徑的要求；心理層面解決的是溝通時機的選擇和溝通雙方的溝通意愿。PMBOK中的對于溝通的要求是幫助我們更好的完成溝通技術層面的準備，而掌握溝通心理層面上的技巧和原則，才能真正保證溝通的順利進行。溝通心理層面的技巧和原則有很多，我們只選取了其中的“對等原則”來進行討論。
下面是一個發(fā)生在真實項目中案例。
這是一個跨職能的大項目，項目經理需要跟蹤和分析項目的進度，他將數(shù)據(jù)的采集的任務分配給一位新加入項目團隊的成員。這位新同事，對項目的情況不是很熟悉，他按照項目經理的指示，首先通過項目的溝通計劃，得到了職能經理們的聯(lián)系方式，再通過WBS和OBS，將項目經理需要的信息分類，分別對應不同的職能經理，并對需要提供數(shù)據(jù)給出了詳細的說明，且制成EXCEL表格，最后發(fā)出郵件，請求職能經理提供數(shù)據(jù)。結果卻是，發(fā)出的郵件如石沉大海，杳無音信。
在這個案例中，這位新同事完全是按照PMBOK的要求來準備溝通，但卻沒有達到的溝通的目的，取得需要的數(shù)據(jù)。為什么呢？答案就是，項目經理忽略了溝通中的對等原則，導致了溝通的失敗，失敗的責任在項目經理。
首先我們用一個例子來解釋什么是溝通中的對等原則。前兩年有一部很火的電視劇《亮劍》，估計大家應該都看過。其中有一個情節(jié)就是：八路軍團長李云龍去找晉綏軍358團團長楚云飛，但楚云飛外出未歸，他的參謀長出來接待李云龍，表明他可以為楚云飛傳話，但李云龍說了一句“你同我官階不對等，我沒有什么可以同你講的”，我就在這等你們楚團長回來。其中“你同我官階不對等，我沒有什么可以同你講的”這句話就很精辟的解釋了什么是溝通的對等原則。溝通的雙方在同一個層級上，溝通起來比較容易；溝通的雙方在職務或者地位相差很大的情況下，職務或者地位比較低的一方作為溝通信息的發(fā)送者，職務或地位比較高的一方作為信息的接受方的情況下，溝通的成功率不會很高。
在上面的例子中，項目經理就是沒有考慮到溝通的對等原則，讓一位職位較低且新加入的項目的成員直接向職位較高的職能經理索取信息，結果是可想而知的。
如何避免這種情況的出現(xiàn)，下面給出兩個解決方案，算是拋磚引玉。
1.在同職能經理或者是組織內外部職位較高的人員進行溝通的時候，最好由項目經理親自出面，不要委派其他人來完成。項目經理是項目發(fā)起人授權管理項目的個人，在項目層面上來說，同職能經理可以算作對等，滿足了溝通的對等原則。除此之外，在項目啟動會上或者在項目進行的過程中，項目經理同各位職能經理都有過接觸，比起這位新項目成員來，更容易進行溝通。
2.在有職能經理參加的項目溝通會議上，主動向職能經理們介紹新加入的項目成員
和他將要負責的工作，請求職能經理在適當?shù)臅r候予以協(xié)助。項目成員在發(fā)給職能經理的郵件中應該增加項目經理作為收件人。如果一直沒有收到職能經理的回復，項目經理應該主動同職能經理進行溝通，而不是責成項目成員來處理這個溝通問題。
在項目的溝通的過程中，項目經理不僅僅需要保證自己的溝通效率，還要規(guī)劃整個項目的溝通環(huán)境，全面考慮溝通的技術層面和心理層面的各種因素，這樣才能保證項目的溝通能夠順暢的進行，為項目的順利完成保駕護航。