在實施ERP的過程中，經(jīng)常會碰到客戶業(yè)務數(shù)據(jù)、業(yè)務流程的問題，這些問題看上去是比較細節(jié)的，并非全局性的，但其實反映了企業(yè)的管理狀況，如果能即時處理，那么對改進企業(yè)的管理無疑有很大的幫助。
物料主數(shù)據(jù)是ERP軟件能夠運行的基礎，在實施時，就經(jīng)常會碰到物料主數(shù)據(jù)的問題，比如一物多名的問題、編碼的問題、完整性問題等等，在實施ERP之前，很少有企業(yè)會對這些細節(jié)問題給予足夠的關(guān)注，但實際上這些問題必然會導致生產(chǎn)中發(fā)錯料、銷售中發(fā)錯貨這些問題，尤其在員工經(jīng)驗不足的情況下，這樣的錯誤幾乎是不可避免的，很多企業(yè)也可能制定了不少管理制度，但也許還沒有細致到必需清晰地對每種物料進行命名的程度，而ERP的實施過程，正是在這些細節(jié)上加以管理的過程。
因此在很大程度上ERP的實施過程，就是對企業(yè)數(shù)據(jù)進行標準化、發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理漏洞、優(yōu)化業(yè)務流程和改進管理的過程，這個過程比較痛苦，有客我兩方的思維碰撞，也有客戶企業(yè)內(nèi)部利益的重新劃分，總之涉及到企業(yè)比較深層次的地方，但作為實施者，發(fā)現(xiàn)問題，提出問題的解決方案也是理所應當?shù)?，這一切，如果以企業(yè)數(shù)據(jù)標準化這個客觀的需求為準繩來推進，則似乎能被各方接受。
企業(yè)數(shù)據(jù)標準化包含兩個方面，一是企業(yè)要明確誰負責制定標準，大的企業(yè)應該有專門標準化機構(gòu)來制定企業(yè)數(shù)據(jù)的標準，小的企業(yè)也應當有專人負責，同時應該及時將所制定的標準，以企業(yè)公文的形式發(fā)布，讓相關(guān)人員了解，并方便執(zhí)行，標準是否得到有效執(zhí)行有賴于標準規(guī)則是否簡潔，方便使用，所以數(shù)據(jù)標準規(guī)則的制定者，必須由相關(guān)專業(yè)人員擔任，初步的標準可由兩方共同討論確定。二是標準數(shù)據(jù)的維護，這個工作是ERP數(shù)據(jù)維護的主要工作，這個工作的主要內(nèi)容是對標準數(shù)據(jù)進行增、刪、改，以確保標準數(shù)據(jù)滿足業(yè)務需要。
完整地建立企業(yè)標準業(yè)務基礎數(shù)據(jù)，可能是一個相當長的過程，在這個過程中所產(chǎn)生的各種制度、規(guī)范最終也會在企業(yè)管理活動著發(fā)揮巨大的作用，這其實也是ERP系統(tǒng)除共享數(shù)據(jù)、提高數(shù)據(jù)處理效率之外最大的效益。