ERP實施猶如指導一場戰(zhàn)爭，要求指揮官必須做好每場戰(zhàn)役的精密部署，在具體戰(zhàn)斗中則要求戰(zhàn)士毫無保留的執(zhí)行到底。那么如何將項目全程計劃和各個階段詳細計劃完整展現(xiàn)出來呢?計劃中涉及到的任務(wù)、時間、地點、人員如何布置?ERP項目規(guī)劃對于ERP實施的效果乃至成敗有非常大的關(guān)系，但ERP的規(guī)劃涉及的面很廣，本文主要從ERP選型或者預(yù)算分配方面的規(guī)劃來做個簡單分析。
通常實施ERP的費用包括三個部分，一部分是購買軟件的費用，另一部分是顧問輔導費用，第三部分是二次開發(fā)的費用。這三部分的費用如何規(guī)劃才比較合理，我想先從思維方面來做說明，在一部分的企業(yè)負責人的腦子里認為，ERP就是一個軟件，我買個軟件回來就可以用了，即使不怎么會用也可以按照操作說明來自學，或者即使需要顧問輔導也是來教教員工如何使用這個ERP軟件產(chǎn)品。基于這種思維，在簽訂購買軟件合同的時候，通常只附帶很少的顧問天數(shù)和費用，也就是說，顧問費用相比ERP軟件產(chǎn)品的費用來說只是其中很少的一部分，在這種情況下，ERP實施的效果可想而知。
ERP 是一個龐大而復雜的系統(tǒng)，就算是ERP專業(yè)人士，如果你沒用過某個ERP產(chǎn)品，想熟悉都需要很長時間，何況是企業(yè)的非專業(yè)人士呢。因此，必須要顧問來教會使用ERP產(chǎn)品，讓員工了解ERP中自己負責的模塊數(shù)據(jù)的來龍去脈，這樣才可能在出現(xiàn)數(shù)據(jù)異常的時候知道如何處理。這是最基本的，需要顧問輔導的部分。另外，ERP顧問并不僅僅是教會用戶如何使用ERP系統(tǒng)，這其實并非ERP實施顧問的主要工作或能力需求，更加重要的是，顧問要引導企業(yè)整合優(yōu)化流程，采用 ERP的管理方式結(jié)合企業(yè)的實際情況來給企業(yè)做BPR(業(yè)務(wù)流程重組)。以達到流程可控和效率提高的目的。而這部分需要比較多的時間，顧問一定要了解企業(yè)的現(xiàn)狀才可以去引導企業(yè)做BPR，了解完企業(yè)的實際情況以后，顧問要跟企業(yè)一同來制訂新的游戲規(guī)則，也就是新的流程，結(jié)合了ERP系統(tǒng)的新流程。完了以后，顧問需要跟企業(yè)來對新的流程進行測試和驗證。在確保流程的可行性和流程的高效性符合客戶的要求或信息化的目標。在多年的ERP咨詢輔導中，總結(jié)的經(jīng)驗是，軟件再怎么好，如果沒有顧問的指導或者說顧問指導不夠，ERP實施是不可能取得滿意的效果的(除非公司內(nèi)部有人有該ERP的實施能力)。
有個實例，就是我的一個朋友的公司，幾年前采購了某國外知名品牌的軟件產(chǎn)品，花了好幾十萬軟件費，實施了幾天就停下來了，因為當時沒有簽訂具體的顧問服務(wù)天數(shù)，工廠在做了幾天培訓以后，覺得顧問費用太貴(當時的顧問費是每天800美元，相當于6400元人民幣左右)。所以一停下來就再也沒做起來，內(nèi)部MIS人員技術(shù)很厲害，在購買的ERP的數(shù)據(jù)庫里面做了大量的外掛程序，ERP系統(tǒng)本身提供的功能卻不會使用，變成企業(yè)的一個擺設(shè)。
第三個方面是軟件的二次開發(fā)。市面上我們看到的ERP軟件，基本都是套裝軟件，所謂套裝軟件就是產(chǎn)品，同一個版本的軟件賣給哪個客戶都是一樣的。但是，每個客戶的情況是不同的，暫且不說不同的行業(yè)的企業(yè)有很大的差異，就是同一個行業(yè)的不同企業(yè)，每個企業(yè)也是有或多或少的差異。這種差異可能是流程上的，也可能是功能面的。
企業(yè)管理方式的差異或者老板關(guān)注的側(cè)重點不同，甚至是一個工作的習慣，都可能是每個企業(yè)的差異。這些差異必須在軟件中得到體現(xiàn)，或者說得到滿足，就必須做二次開發(fā)。而且，二次開發(fā)是ERP實施中必須規(guī)劃到的內(nèi)容，不要提到二次開發(fā)就不高興。我最近在跟一個客戶聊天，他的觀念就是這樣，認為我花了這么多錢買了你們的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品就應(yīng)