今天，我們在互聯網上搜索ERP，關于ERP的各類的信息達到有幾百萬條。從搜索的數據來看涉及到企業(yè)ERP的方方面面，從選型到上線、從產品到價格幾乎非常透明的。對于大多數的企業(yè)的IT經理或者CIO來講，實施ERP來講已經并不是很難的事情。早在上個世紀八十年代，ERP就已經被提出，不過，早期的ERP系統稱之為MRP‖，最早應用于制造業(yè)的發(fā)展。隨著信息技術的發(fā)展，ERP在企業(yè)中逐漸開始普及，由過去只是大型的企業(yè)應用到現在逐步在中型企業(yè)或者小型企業(yè)的轉變，現階段的ERP已經隨著業(yè)務的需求，逐漸受到企業(yè)的重視。
我們知道在互聯網上有許多的資源可以查詢，但目前的角度來看互聯網缺少一個有效的整合，對于信息分類并不是很準確，因此，互聯網雖然信息類多但不明確，這正如企業(yè)的實施ERP一樣，雖然有很多的資源可用，但并沒有太多實際成型的介紹。關于ERP成功上線的實施方法有很多，但關注ERP的前期規(guī)劃確不是很多。企業(yè)做信息化的目的是提高企業(yè)的生產效率，提高企業(yè)經營水平，同時，讓企業(yè)在現代發(fā)展競爭得到生存。企業(yè)ERP系統是支撐企業(yè)業(yè)務的關鍵，其價值不言而喻，但它所帶來的風險也非常大，企業(yè)除了應對外部的風險以后，還得應對內部的風險。外部的風險也許有企業(yè)的CEO來承擔，但內部的風險尤其是IT系統的風險，CIO的職責就顯得非常重要。我們所說的風險，包括方方面，具體指實施ERP項目的所帶來的風險。
我們知道中，企業(yè)上線ERP在企業(yè)中的重要性，由于生產的需求、業(yè)務的需求、管理的需求等等因素迫切要求企業(yè)需要這樣一套合現的ERP系統來滿足企業(yè)的競爭。任何一套系統的失敗都將會影響到企業(yè)未來生存狀態(tài)。讓我們看一看過去以入ERP的失敗案例。
案例1：某電氣集團ERP失敗案例
1998年初，某公司采用一家軟件公司的產品來實施ERP，直到同年7月份，實施ERP的進展都很順利，可是隨后的一系列變故讓項目徹底失敗。幾年過去了，該公司的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。但是，對該公司來講，當初實施的ERP如今卻成了個負擔。
案例2：某醫(yī)藥集團實施了兩次ERP，在經歷了兩次失敗的ERP項目以后， 讓該企業(yè)無論是在競爭力受到嚴重的挑戰(zhàn)。
這是從我們了解到資料中找到的信息，相信無論是國外，還是國內關于ERP的失敗案例屬不勝屬。ERP失敗的原因有很多的因素，實施團隊、資金等等一切因素都可能成為失敗的“導火線”。但我們CIO如果前期在做ERP項目規(guī)劃的時候，做得更多一些或者更加仔細一些，對于減少規(guī)避風險還是有一定的積極作用的。
眾所周知，做企業(yè)需要提前做規(guī)劃，同樣也是一樣的道理，做信息化前期也需要做一個規(guī)劃我們稱之為IT規(guī)劃。在這個IT規(guī)劃中我們又可以細分很多的項目，如ERP項目規(guī)劃、CRM項目規(guī)劃。那么，在ERP項目規(guī)劃中作為IT經理人或者CIO如何做好ERP項目的規(guī)劃呢。筆者認為有以下幾點：
1、做好前期需求分析及項目評估
只有當企業(yè)有了需求以后，才會選擇新的項目。對于企業(yè)實施ERP時，前期是有需求分析的，如果沒有需求，ERP對于企業(yè)來講就是一段代碼，而只有有了需求，才能把它稱之為價值。資料顯示，在現代的企業(yè)信息化建設當中，大部分的ERP系統都是由于企業(yè)的競爭需求所決定的，CIO更多的把握著ERP的具體工作。無論是企業(yè)領導也好， 還是企業(yè)的CIO，前期必然要把握好企業(yè)的需求分析，可能分析的角度、維度不同，但所出的結果都是一樣，為企業(yè)做更多的服務。因此，在做ERP項目實施前首先要做好需求分析。