雖然現(xiàn)在很強調一個概念“ERP是一把手工程”。但在ERP的實施過程中，無論是甲方還是乙方，其項目組織結構對項目起著至關重要的影響?！耙话咽止こ獭钡恼擖c，片面地夸大了公司一把手的作用，而且在乙方提出這個論點的時候，在很大程度上將責任轉移給了甲方。這個論點有著一定的道理，但是ERP項目確不僅僅是“一把手工程”。在這里，我不想去對這個論點發(fā)起什么挑戰(zhàn)，只是重點說明在ERP軟件實施的過程中，甲乙雙方項目組織結構對ERP軟件的實施有哪些影響，以及我在實施過程中的一些感想。
1、企業(yè)項目組織對項目實施的影響
首先，在一個ERP項目中，真正的項目經理應該是企業(yè)方項目組的項目經理或者項目負責人。從ERP的項目壽命期來看，軟件供應商的項目組只是整個ERP項目組織中的一小部分而已。（這一點在大多數(shù)的ERP合同中有類似的描述或者職責劃分。然而遺憾的是在現(xiàn)實環(huán)境中卻是本末倒置。）而企業(yè)的一把手，在整個項目實施過程中，只是起高層管理者的作用，他所需要的給項目經理進行授權，在項目啟動會議上“昭示天下”，給項目經理給予最大的支持。而項目經理則需要對項目的進度、成本、質量以及風險進行權衡和負責。試問，有幾個“一把手”能夠對項目的進行即時地整合，所以，在實施ERP的時候，不要片面地強調“一把手工程”；也不要在項目的某些方面出現(xiàn)問題的時候，將責任全部歸罪于軟件供應商，如果說到責任，那么企業(yè)的項目經理應該負起主要責任，軟件供應商方的項目經理應該負次要責任，而具體的執(zhí)行人員，只是負責具體的執(zhí)行責任。
其次，需要選擇一個適合企業(yè)實際情況的矩陣型或者項目型組織。我個人并不贊成采用職能型組織。因為對于ERP這樣一個涉及企業(yè)產供銷、人財物的管理軟件來說，業(yè)務范圍涉及企業(yè)的大多數(shù)部門，牽動很多人的切身利益。如果單純的依靠某一個部門來進行推動，由于對于資源的調撥及其困難，而且部門之間壁壘重重，導致項目實施容易失敗。
從我實施和觀察過的一些項目分析，對于企業(yè)來說，采用一個項目型或者矩陣型的項目組織對于ERP軟件的實施更為有利些。這個組織的成立應該早于軟件的實施，最好能夠在軟件選型前就成立。這樣，項目經理可以組織項目團隊先對企業(yè)的業(yè)務有一個整體了解。雖然項目組的成員可能來自企業(yè)的各個部門，但是對公司的了解往往局限于部門業(yè)務的本身。事實上，更多的時候，即便是部門的精英，從全局來分析的時候，會發(fā)現(xiàn)原來有很多的業(yè)務并不像自己想象的那么處理，也不像自己想象的那么簡單。而且在這個過程中，也會發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，在以后的項目選型中做到有的放矢。
對于項目組成員的選拔，可以由公司一把手欽點，也可以由項目經理列出名單，然后由公司老總批示。請項目經理注意，這些成員是否由老總批示，對于提高士氣和項目組成員在原部門的影響力起著很重要的作用。在選拔項目組成員的時候，應該選拔那些業(yè)務能力比較強，在公司部門從事副職或者中層職務的人員為宜，要讓這些人員看到項目成功后升遷的希望。
2、軟件供應商項目組織對項目實施的影響
軟件供應商參與項目的時間，因項目的情況而不同。一般會有兩種情況，一是在簽訂合同的時候，指定具體的項目實施人員；另外一種就是在下廠之前，指定具體的項目實施人員。有些公司可能會有具體的項目組，指定由某個項目組進行負責。
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