在業(yè)界，一般把ERP實施經(jīng)理當作“空降兵”，即指公司為實施ERP，從企業(yè)外部請來承擔實施ERP指導(dǎo)、進行業(yè)務(wù)流程重組的經(jīng)理人。大家知道，ERP實施是個“一把手”工程，一個“外來人”，要在短時間內(nèi)取得企業(yè)的絕對支持，這對ERP項目經(jīng)理來說，是個挑戰(zhàn)。這里，諸葛亮給我們樹立了一個榜樣。
首先，劉備“三顧茅廬”，絕不是諸葛亮自臺身價，或者是自視清高，而是對劉備的考查；考查的是劉備對自己的信任及支持。“三顧茅廬”后，諸葛亮就知道自己能得到劉備100％的支持。果然，諸葛亮到劉備軍中后，劉備待孔明如師，食則同桌，寢則同榻，終日共論天下之事。劉備說：“吾得孔明，猶魚之得水也。”
做為一個ERP項目經(jīng)理，在給企業(yè)上ERP之前，也要對企業(yè)進行考查?？疾閮?nèi)容有二。
一是看企業(yè)“一把手”對ERP的認識程度?，F(xiàn)在一些企業(yè)的老總對ERP認識還有一定的誤區(qū)，認為其大不了就是跟財務(wù)軟件類似的軟件，只是功能多一點罷了。有了這個認識，企業(yè)會把ERP的實施難度考慮的很底。我就遇到過一家企業(yè)，他們經(jīng)理對我說，他們企業(yè)想上ERP，經(jīng)費預(yù)算控制在5萬。我說，這個經(jīng)費是不可能上ERP的，光買個軟件都不行。他不相信，說他們?nèi)ツ晟狭素攧?wù)軟件，才花了2萬。所以，做為項目經(jīng)理，一定要跟“一把手”溝通，讓他充分認識到實施ERP的難度和要花費的時間、精力，讓他們心中有數(shù)，這樣，你以后的工作才會得到他們的支持。
二是看企業(yè)上ERP的目的。企業(yè)上ERP的目的各不相同，有的是為了趕時髦，看看競爭對手上了ERP了，我們公司也要上；有的是為了解決單個部門問題，其實沒有必要上ERP；筆者的同事還遇到是因為客戶要求他們上ERP，他們沒辦法，也只上好上了。當然，也有企業(yè)是根據(jù)企業(yè)實際需要，充分認證后才決定上的。所以，項目經(jīng)理要考查企業(yè)到底是為何才要上ERP。因為目的關(guān)系到“一把手”對這個項目的重視程度。若企業(yè)是深思熟慮后，才決定上這個項目，那領(lǐng)導(dǎo)肯定會非常重視這個項目，也會大力支持項目經(jīng)理的；但若是“一時沖動”，那在項目實施過程中，一遇到“阻礙”，項目經(jīng)理就很難得到“一把手”的支持。
再者，要取得短期業(yè)績，收服人心。
項目經(jīng)理一定要在最短時間內(nèi)，取得較好的效果，否則，很難服眾，被“一把手”暫時壓下去的“反動派”便會趁機推翻這個項目；甚至連“一把手”都會動搖對ERP項目的信心，直接危機ERP的實施。
諸葛亮深知這一點。他上任之后，“火燒博望坡”，“火燒新野城”，用數(shù)千兵馬兩次擊敗曹營10萬大軍，取得了短期業(yè)績，收服了關(guān)羽和張飛。
所以，ERP項目經(jīng)理在開始實施ERP時，不要夸夸其談；應(yīng)該迅速進入角色，分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，找出企業(yè)管理漏洞和解決措施，讓企業(yè)從上到下都能信服，然后再談ERP的實施計劃。
筆者在實施ERP時，會先讓企業(yè)準備一份他們現(xiàn)在業(yè)務(wù)中經(jīng)常出錯或者要花費大量時間的作業(yè)；然后，在給他們制定計劃前，我先會把這些問題的解決方法告訴他們，然后在ERP系統(tǒng)里演練，如何來解決這些問題。企業(yè)員工看到他們提出的實際問題在ERP上線后，都能夠得到解決，那他們就會心甘情愿的配合你，就會變被動為主動?，F(xiàn)在，他們更急著想用ERP了。
最后，收服人心后，就要有長遠計劃。
ERP項目經(jīng)理要根據(jù)企業(yè)的實際情況，提出一個切實可行的實施計劃。這個計劃要得到“一把手”和“員工”的雙重支持。筆者在考慮ERP實施計劃時，一般考慮這些因素。
一是企業(yè)的生產(chǎn)淡旺期。在生產(chǎn)淡期上ERP,不會讓員工天天加班，搞得筋疲力盡。
二是考慮企業(yè)本身的管理制度，若制度比較健全，那實施周期可以適當縮短；若制度不夠完善，那實施周期要放長。
三是企業(yè)的信息化程度。若企業(yè)在上ERP前已經(jīng)有了OA或者財務(wù)軟件的話，那么可以加快實施進度。
項目經(jīng)理要把這項任務(wù)當作一項“政治任務(wù)”來抓。在制定ERP實施計劃時，要“一鼓作氣”，但也不能讓員工“疲于奔命”。項目經(jīng)理做為企業(yè)“空降兵”，若無法得到企業(yè)上下的支持，項目是無法成功的。