關鍵用戶(Key User)是ERP項目實施團隊的成員之一，是單位內部精通各自業(yè)務流程的人員。在整個項目實施過程中，關鍵用戶配合實施顧問一起完成業(yè)務調研、差異分析、客戶化定制、主數據準備、編寫文檔等重要工作，負責協調最終用戶和實施顧問之間關系，使系統功能達到最優(yōu)化以滿足業(yè)務需要。系統上線后，關鍵用戶還要承擔主數據維護、后續(xù)培訓、輔導其他最終用戶完成相應的系統操作。
筆者從ERP項目運營中明白，要想ERP項目真正落地，關鍵用戶的培養(yǎng)工作需要做的非常細致，否則ERP項目即便上線，其后續(xù)的應用效果也要大打折扣了。以下經驗感悟與大家一起分享。
隨著假期的結束，周松也從老家回到深圳向客戶報到，周松在2010年6月開始擔任某房地產企業(yè)ERP項目的項目經理，帶領項目實施團隊與客戶方緊密合作，經過7個月的奮戰(zhàn)，終于在2011年的春節(jié)之前完成了ERP--運營管理系統部分的試點項目上線工作;但由于臨近春節(jié)，試點項目的一些系統持續(xù)應用與數據驗證工作還未完成，現在他匆匆忙忙地從東北老家回到深圳，一頭扎進到項目現場，就是想把項目的試點工作盡快完成，早日完成試點項目的里程碑，可以幫助進行ERP系統展開大規(guī)模推廣，早日達到ERP應用的效果。
但沒有想到，周松到達客戶現場之后，就聽到了客戶方系統關鍵用戶離職的消息，試點項目面臨著停擺或是重頭再來的風險。深圳的這個冬天不太冷，但這個消息真的很冷，冷的猶如在冬天的松花江邊給周松當頭澆了一盆冷水。原來本次客戶方的ERP項目實施是分期進行的，第一期的核心就是在運營管理系統(包括成本、計劃、采購招投標)，項目經理是由客戶方工程管理部的總經理程總擔任，但程總由于平時工作太忙，對于項目實施的工作主要還是交由工程管理部的賈經理來完成，也是周松在項目實施過程中的協調人，同樣也是該項目的關鍵用戶。因為個人發(fā)展原因，賈經理在春節(jié)之后就向公司提出了辭職，并且因為與公司也鬧了一些矛盾，春節(jié)前提出辭職之后，就向公司請了一個月的病假，估計是再也不會在公司出現了，同樣受到賈經理離職的影響，原本工程管理部的兩位員工也一并提出了離職，據稱是跟著賈經理一塊走了，不幸的就是這三位都是ERP項目實施小組的成員，也是ERP項目的關鍵用戶，現在三位離職，周松的項目就面臨著重頭再來的巨大風險了。
客戶方高層也認識到了人員流失對ERP項目存在的巨大風險，一邊緊急協調人員重新進入項目小組，一邊也要求周松再重新對新人員進行培訓，同時程總也對該項目投入了更多的關注，但這一切都只是項目的補救措施。由于之前賈經理的團隊參與了項目的業(yè)務調研、流程分析、數據準備、文檔編制、需求收集與功能驗證等工作，與項目團隊也形成了一定程度上的協作默契，而現在新人員的加入，意味著許多內容都得重新熟悉，而新人員可能由于業(yè)務不熟悉導致有新想法，而這些新想法會為系統帶來新的思路與需求，項目范圍、成本與進度的變更也就不可避免了。而更深層次的原因是，新進人員對企業(yè)的運營管理體系并不熟悉，這意味著在系統上線之后，關鍵用戶能否承擔ERP系統的知識傳遞職責還是一個未知數。
案例分析：
盡管關鍵用戶既不是ERP實施技術層面的管理者，也沒有扮演實施咨詢顧問的角色，但他們是實施顧問和企業(yè)之間的關鍵性橋梁以及企業(yè)上下級、部門領導與企業(yè)更高層之間的橋梁。
我們在過去一直強調的是ERP項目的“一把手”作用，但并不代表有了“一把手”之后，ERP項目就可以一手撐天了，畢竟ERP系統還是需要落地應用的，而關鍵用戶就承擔起了該工作，我們也可以把ERP項目中的關鍵用戶定義