中在兩個方面：
一是對當天工作進行反省，尋找啟發(fā)，如“今天時間沒控制好的主要原因是什么”“今天有哪些事所用的時間超出了計劃”；
二是思考第二天如何利用好所總結的經驗，如“明天開始希望用什么方式工作”“明天開始在哪些方面進行改進”。
通過類似的自問自答，下屬會逐漸養(yǎng)成時間管理意識與時刻思考、改進的習慣。偶爾管理者也可以按照上面的方式向下屬提問。
采用這種方式，下屬次日的工作可以無縫開展，速度也會大為提升，最后逐漸做到無須加班也能完成更多的工作量。
03 幫助下屬判斷工作的重要程度
想在工作時間內妥善處理所有工作，是很困難的。關鍵在于“對工作進行優(yōu)先排序”。
人們在對工作進行優(yōu)先排序時，經常采用的是《高效能人士的七個習慣》（史蒂芬·柯維著）中的方法，即將“重要”與“緊急”兩個維度作為坐標軸，將工作分為以下4個象限。
1）重要且緊急
2）重要但不緊急
3）不重要但緊急
4）不重要也不緊急
首先，要重視重要程度，按照工作的重要程度進行優(yōu)先排序。因此，“重要且緊急”的工作是最重要的。
其次，最容易被拖延的是“重要但不緊急”的工作。隨著時間流逝，這些工作會逐漸演變?yōu)椤爸匾揖o急”的工作，所以應當優(yōu)先處理。
例如，假設明年的產品線規(guī)劃必須在今年11月底完成，在7月時，該工作或許還屬于第二象限（“重要但不緊急”），但到9月時，就會進入第一象限，成為“重要且緊急”的工作。
管理者多會吩咐下屬“分清什么是重要的工作”“不要被緊急的工作牽著鼻子走”“需要在工作中給自己留有余地”
然而，下屬難以像管理者以為的一樣準確判斷工作的優(yōu)先次序。在管理者看來重要的工作往往會被延后，這種情況不在少數。
這是管理者和下屬對工作的認識不同所致。對工作及其重要程度的理解是因人而異的。下屬很容易錯判重要程度的高低，因此出現管理者眼中“重要且緊急”的工作被延后的問題。
04 幫助下屬了解工作的優(yōu)先次序
我建議將“成果”和“可實現度”兩個維度作為基準對工作進行劃分，它們將工作分為4個象限。各位可以參照下面的順序，安排工作的優(yōu)先次序。
1）成果大，可實現度高
2）成果大，可實現度低
3）成果小，可實現度高
4）成果小，可實現度低
首先，按照成果大小決定工作的優(yōu)先次序。
也就是說，假如同時有兩項工作，一項能產出100萬的銷售額，一項能產出2000萬的銷售額，那么后者比較重要。
只要管理者在明確判斷基準的前提下，告訴下屬“用數字進行判斷，重點要看該工作能否產生銷售業(yè)績或降低成本”，即便不參照這4個象限，下屬也能清楚地知道優(yōu)先從事哪項工作。
同時，不要忘記“可實現度”。對于那些時間緊迫、人手無法保證的工作，需要判斷是延后處理還是撤出。
這樣下去，不久下屬對工作優(yōu)先度的把握就能得到提高。
假如管理者一味吩咐下屬做這做那，下屬會變成只懂得按吩咐做事的人。因此，在一定程度上讓下屬擁有思考空間十分重要。
明確成果和可實現度后，“重要且緊急”的工作就不會被拖延，并得到有效的推進。
同時，下屬拖延重要工作，忙于從事投入產出比低的工作的情況也會消失。
下屬也能通過準確安排工作的優(yōu)先次序，優(yōu)先處理那些不緊急但重要程度高的工作，從而做出佳績。
關于作者：吉田幸弘，Refresh Communication法人代表，日本著名溝通設計師、人才培養(yǎng)顧問、高管教練。
本文摘編自《先學說話，再帶團隊》，機械工業(yè)出版社出版，內容有刪減。華章管理（ID：hzbook_gl）原創(chuàng)首發(fā)，轉載請聯系授權。