定一個都能接受的工期。許多開發(fā)商在給客戶提供工期時往往流于簡略，最常見的方式就是“根據(jù)我們做(了這么多)項目的經(jīng)驗，我們建議工期應該是八個月”。其實這種做法沒有足夠的說服力，最好引入對客戶相對透明的工期計算方法，這樣客戶的認可程度要好一些。
③工期由客戶設定，但如果項目延期的話，不至于招致項目的延期罰款。此種情形也比較多?？蛻糁饾u也接受了這樣的事實，“IT項目的延期一點都不奇怪”。
④工期由客戶設定，如果項目延期，則會引起項目的延期罰款(客戶說到做到)。
此種情形很少，但如果有類似的情況發(fā)生，那是很大的麻煩!項目賺不賺錢還不一定呢，先被罰掉了不少錢。
所以工期的設置方式對于項目未來的成敗也至關重要。與其他行業(yè)比較，世界范圍內的汀項目都在大幅度地延期。所以對于項目工期的設定一定要爭取主動，不能單純地為了迎合客戶，種下苦果，給項目設置不可能完成的目標。
3．機會分類評價
介紹了風險分類評價，這部分對機會的分類進行介紹。機會的計算過程與風險類似(機會值決定了因的縱坐標值)。此處將項目面臨的機會也分為十個大的類別，分別是：①戰(zhàn)略方向；②產(chǎn)品銷售；③項目收入；④利潤目標；⑤客戶潛力；⑥競爭對手；⑦銷售成本；⑧售前資源；⑨合作伙伴；⑩綜合評價。對于機會的評價和算法與風險的評價和算法比較相似，參見表2。
結論
通過上文對于招投標二維分析法的介紹，IT公司可以對照自己的實際情況進行相應的修改。因為此處所介紹的招投標二維分析法具有特定的應用環(huán)境，如果國內的企業(yè)直接搬用這樣的方法，可能不完全適用。但是可以借鑒它的思路，例如評價從機會和風險兩個方面進行，然后每個方面又設定10項指標。對于指標設定可以根據(jù)組織的情況進行調整，例如五種、七種等。畢竟它是一種將定性判斷轉變?yōu)槎颗袛嗟姆绞剑挥锰貏e苛求它的精確程度。而對于每一項指標的級別設定又應該和組織的實際情況結合。例如它將項目的收入額度劃分為100萬美元以下、100萬到300萬美元、300萬到1000萬美元、1000萬美元以上。如果直接套用可能不適用。組織可以根據(jù)自己完成項目的情況，采取“中間大、兩頭小”的方式，有可能超過500萬元人民幣就已經(jīng)是上限了。
許多IT公司感到招投標量化評價的困難在于沒有歷史數(shù)據(jù)作為比對的基準，一方面應該盡可能早地積累數(shù)據(jù)；另一方面，其實可以借助于評價已經(jīng)完成的項目獲取歷史數(shù)據(jù)，這樣效果可能還要更好些(因為已經(jīng)知道了項目的真實結果)。
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