目中要調(diào)動每一個參與者的積極性，不妨參照馬斯洛的需求模型（生理—安全—社會性—被尊重—自我實現(xiàn)），循循利誘，讓每個人都發(fā)自內(nèi)心積極地參與工作，讓他們能感到項目推廣過程中給他們自身帶來的實惠，譬如工作能力的方面，事業(yè)發(fā)展的方面，企業(yè)發(fā)展后他們的個人收入方面等等。簡單的說教和施壓往往適得其反，表面文章做好了，但實際應用的時候就掉鏈子，在數(shù)據(jù)整理和上線前培訓往往會暴露問題。
外部顧問的問題也是一個關(guān)鍵風險所在，也是企業(yè)最關(guān)心的問題和難于回避的問題。在選型和選顧問公司的時候，用戶方永遠處于信息不對稱的弱勢那一方，即使選型過程拖得很長也難得要領，雖然在這個階段接觸很多供應商，但公說公有理，婆說婆有理，得到的信息越多，越是難以決策。我個人認為，產(chǎn)品方案的決策倒是簡單一些，從產(chǎn)品提供商的實力、發(fā)展和行業(yè)應用與產(chǎn)品說明可以有一個簡單客觀的選擇。產(chǎn)品是相對靜態(tài)的，在實施過程中變數(shù)不大。但實施的質(zhì)量更多來自于直接提供服務的顧問。對顧問公司的考察包括公司本身和項目顧問兩個方面。顧問公司是一個典型的知識密集型組織，它的管理不同于傳統(tǒng)的制造型組織。決定顧問公司的穩(wěn)定性主要取決于兩個方面，一個在現(xiàn)金流，一個在員工對組織的認同度，即企業(yè)文化。從顧問公司的人員規(guī)模和正在服務的項目規(guī)?？梢源蟾趴疾斓筋檰柟镜默F(xiàn)金流是否正常，從與顧問公司銷售、顧問和高層的反復接觸，可以感覺到組織是否有一致的愿景。從顧問公司項目的管理方式，知識管理體系可以看到這家公司是在謀取長遠發(fā)展還是追求短期利益。在參觀樣板案例的時候邀見相關(guān)顧問可以了解顧問的穩(wěn)定性。顧問個人的考察，應著重于行業(yè)經(jīng)驗和項目管理經(jīng)驗，要溝通順暢、思路清晰、有組織能力、有執(zhí)行力、有說服力。
2、來自流程的風險和規(guī)避
必須要認識到，ERP是一個管理模式的概念，而不是一個軟件的名字。引進ERP的時候必須對管理模式的轉(zhuǎn)變做好準備。新瓶裝舊酒，換湯不換藥的做法都會對ERP的應用效果大打折扣。
早幾年，提到ERP，必談BPR（業(yè)務流程再造，或叫業(yè)務流程重組）。但由于再造的難度大和失敗的案例多，以后就有人不提BPR了，改提BPI（業(yè)務流程改進或業(yè)務流程優(yōu)化）。但在實施過程中往往走到另一個極端，無論用戶還是顧問公司都盡量回避“BP”，這就又錯了。
企業(yè)在實施ERP以前，信息不共享，無論是有部門級的信息系統(tǒng)也好，還是完全的手工單證管理也好，部門間都存在信息壁壘，形成一個個的信息孤島。組織架構(gòu)以職能建立，多是樹形的科層制組織結(jié)構(gòu)。部門間不僅存在信息的壁壘，權(quán)利也存在壁壘，部門利益主義橫行，跨部門的工作協(xié)調(diào)的工作量很大，甚至協(xié)調(diào)的難度也很大。
ERP的設計基于信息共享平臺，強調(diào)物料流、資金流和信息流的統(tǒng)一?；谌坦湹墓芾硭枷耄湽芾硭枷胍蠼M織結(jié)構(gòu)是跨職能的水平型結(jié)構(gòu)。供應鏈管理須要協(xié)調(diào)大范圍內(nèi)的活動與流程。這些活動與流程往往跨越職能部門，包括采購和發(fā)料、進出口運輸、接貨、物料處理、貯存和配送、庫存控制與管理、供需計劃、訂單處理、生產(chǎn)計劃、運輸、加工，以及客戶服務等等。這些活動被看作是一個前后關(guān)聯(lián)的系列，它們需要整合、協(xié)調(diào)與同步，這就是供應鏈管理的本質(zhì)。所以，在ERP項目的推進過程中，要讓用戶徹底理解供應鏈管理的實質(zhì)，接受供應鏈管理的思想，要讓用戶意識到他們每天從事的工作是一系列關(guān)聯(lián)的活動，而不是分散的、孤立的活動。如果認識不到這一點，在涉及到跨部門或跨職能邊界尋求效率改進的機會時，就總會遭遇到來自這些部門的直接阻撓。但十分遺憾的是在很多ERP項目的實施過程中把這個環(huán)節(jié)忽略了。
德勤顧問公司（Deloit