目中要調(diào)動(dòng)每一個(gè)參與者的積極性，不妨參照馬斯洛的需求模型（生理—安全—社會(huì)性—被尊重—自我實(shí)現(xiàn)），循循利誘，讓每個(gè)人都發(fā)自內(nèi)心積極地參與工作，讓他們能感到項(xiàng)目推廣過(guò)程中給他們自身帶來(lái)的實(shí)惠，譬如工作能力的方面，事業(yè)發(fā)展的方面，企業(yè)發(fā)展后他們的個(gè)人收入方面等等。簡(jiǎn)單的說(shuō)教和施壓往往適得其反，表面文章做好了，但實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候就掉鏈子，在數(shù)據(jù)整理和上線前培訓(xùn)往往會(huì)暴露問(wèn)題。
外部顧問(wèn)的問(wèn)題也是一個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)所在，也是企業(yè)最關(guān)心的問(wèn)題和難于回避的問(wèn)題。在選型和選顧問(wèn)公司的時(shí)候，用戶方永遠(yuǎn)處于信息不對(duì)稱的弱勢(shì)那一方，即使選型過(guò)程拖得很長(zhǎng)也難得要領(lǐng)，雖然在這個(gè)階段接觸很多供應(yīng)商，但公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理，得到的信息越多，越是難以決策。我個(gè)人認(rèn)為，產(chǎn)品方案的決策倒是簡(jiǎn)單一些，從產(chǎn)品提供商的實(shí)力、發(fā)展和行業(yè)應(yīng)用與產(chǎn)品說(shuō)明可以有一個(gè)簡(jiǎn)單客觀的選擇。產(chǎn)品是相對(duì)靜態(tài)的，在實(shí)施過(guò)程中變數(shù)不大。但實(shí)施的質(zhì)量更多來(lái)自于直接提供服務(wù)的顧問(wèn)。對(duì)顧問(wèn)公司的考察包括公司本身和項(xiàng)目顧問(wèn)兩個(gè)方面。顧問(wèn)公司是一個(gè)典型的知識(shí)密集型組織，它的管理不同于傳統(tǒng)的制造型組織。決定顧問(wèn)公司的穩(wěn)定性主要取決于兩個(gè)方面，一個(gè)在現(xiàn)金流，一個(gè)在員工對(duì)組織的認(rèn)同度，即企業(yè)文化。從顧問(wèn)公司的人員規(guī)模和正在服務(wù)的項(xiàng)目規(guī)?？梢源蟾趴疾斓筋檰?wèn)公司的現(xiàn)金流是否正常，從與顧問(wèn)公司銷售、顧問(wèn)和高層的反復(fù)接觸，可以感覺(jué)到組織是否有一致的愿景。從顧問(wèn)公司項(xiàng)目的管理方式，知識(shí)管理體系可以看到這家公司是在謀取長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還是追求短期利益。在參觀樣板案例的時(shí)候邀見(jiàn)相關(guān)顧問(wèn)可以了解顧問(wèn)的穩(wěn)定性。顧問(wèn)個(gè)人的考察，應(yīng)著重于行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，要溝通順暢、思路清晰、有組織能力、有執(zhí)行力、有說(shuō)服力。
2、來(lái)自流程的風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避
必須要認(rèn)識(shí)到，ERP是一個(gè)管理模式的概念，而不是一個(gè)軟件的名字。引進(jìn)ERP的時(shí)候必須對(duì)管理模式的轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備。新瓶裝舊酒，換湯不換藥的做法都會(huì)對(duì)ERP的應(yīng)用效果大打折扣。
早幾年，提到ERP，必談BPR（業(yè)務(wù)流程再造，或叫業(yè)務(wù)流程重組）。但由于再造的難度大和失敗的案例多，以后就有人不提BPR了，改提BPI（業(yè)務(wù)流程改進(jìn)或業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）。但在實(shí)施過(guò)程中往往走到另一個(gè)極端，無(wú)論用戶還是顧問(wèn)公司都盡量回避“BP”，這就又錯(cuò)了。
企業(yè)在實(shí)施ERP以前，信息不共享，無(wú)論是有部門級(jí)的信息系統(tǒng)也好，還是完全的手工單證管理也好，部門間都存在信息壁壘，形成一個(gè)個(gè)的信息孤島。組織架構(gòu)以職能建立，多是樹(shù)形的科層制組織結(jié)構(gòu)。部門間不僅存在信息的壁壘，權(quán)利也存在壁壘，部門利益主義橫行，跨部門的工作協(xié)調(diào)的工作量很大，甚至協(xié)調(diào)的難度也很大。
ERP的設(shè)計(jì)基于信息共享平臺(tái)，強(qiáng)調(diào)物料流、資金流和信息流的統(tǒng)一。基于全程供應(yīng)鏈的管理思想，供應(yīng)鏈管理思想要求組織結(jié)構(gòu)是跨職能的水平型結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理須要協(xié)調(diào)大范圍內(nèi)的活動(dòng)與流程。這些活動(dòng)與流程往往跨越職能部門，包括采購(gòu)和發(fā)料、進(jìn)出口運(yùn)輸、接貨、物料處理、貯存和配送、庫(kù)存控制與管理、供需計(jì)劃、訂單處理、生產(chǎn)計(jì)劃、運(yùn)輸、加工，以及客戶服務(wù)等等。這些活動(dòng)被看作是一個(gè)前后關(guān)聯(lián)的系列，它們需要整合、協(xié)調(diào)與同步，這就是供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)。所以，在ERP項(xiàng)目的推進(jìn)過(guò)程中，要讓用戶徹底理解供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)，接受供應(yīng)鏈管理的思想，要讓用戶意識(shí)到他們每天從事的工作是一系列關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，而不是分散的、孤立的活動(dòng)。如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，在涉及到跨部門或跨職能邊界尋求效率改進(jìn)的機(jī)會(huì)時(shí)，就總會(huì)遭遇到來(lái)自這些部門的直接阻撓。但十分遺憾的是在很多ERP項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中把這個(gè)環(huán)節(jié)忽略了。
德勤顧問(wèn)公司（Deloit